 |
|
 |
|
|
|
|
В.В. Кирилин Воспоминания бывшего командира 38 ракетной дивизии |
Дивизия имеет жесткую организационно-штатную структуру, причем тенденция такова, что численность личного состава в этой структуре постоянно уменьшается, а объемы работ по решению стоящих задач не только не уменьшаются, но на отдельных этапах жизнедеятельности дивизии увеличиваются. Как и в любой организации, в дивизии есть своя управляющая система, основными элементами которой являются службы дивизии. Содержание понятия служба имеет несколько значений: это и система штатных органов управления воинскими формированиями, предназначенными для обеспечения и обслуживания в соответствии со своей специализацией; это и комплекс мероприятий, проводимых командирами и штабами для обеспечения деятельности войск. Здесь же я рассматриваю службу как «нечто» целое, с подчиненными ей подразделениями и частями. Необходимо также иметь в виду, что действующее в настоящее время Положение об управлении дивизии не дает целостной картины этой управленческой структуры. На первом этапе становления в должности мне пришлось много усилий потратить на то, чтобы разобраться с функциональным предназначением отделений и служб дивизии, с проблемам, которые перед ними стоят. Возможно, неосознанно, и ограничивал полномочия в принятии самостоятельных решений руководителями этих служб, замыкая решение многих вопросов на себе и уменьшая координирующую роль штаба. Мне думается, что такая централизация управления обусловливались двумя обстоятельствами. Во-первых, несоответствием между необходимостью решать большие по объему и сложные задачи и имеющимися для этого в распоряжении ресурсами. Поэтому приходилось лично заниматься маневром сил и средств, имеющихся в дивизии. Во-вторых, несмотря на призывы передать подчиненным часть своих полномочий при решении управленческих задач, довольно часто сталкивался с замечаниями в свой адрес, что самоустранился от решения тех или иных вопросов. Каждый, кто делал такие замечания, возможно, по-своему был прав. Но думаю, что мало кто из них представлял объемы всей совокупной работы. Ведь дивизия не только несла боевое дежурство, выполняла работы, связанные с перевооружением, занималась боевой подготовкой, но и очень интенсивно обустраивалась. Это требовало согласованных усилий всех служб. Нормативные документы, определяющие функциональные обязанности того или иного должностного лица, взятые в отдельности, не противоречат ограничению служебного времени. Но если их рассматривать в совокупности и взаимосвязях, то есть в системе нормативных документов, определяющих функциональные обязанности, то из-за суммарного объема этих обязанностей противоречие возникает незамедлительно. Разработчики нормативных документов об этом противоречии, возможно, и не думают, а иногда просто игнорируют законодательное требование об ограничении служебного времени нормой. Работая со старшинами подразделений, я неоднократно пытался разработать методические рекомендации по выполнению ими должностных обязанностей, ограничив их 42 часами служебного времени в неделю, но все мои попытки оканчивались неудачно. Приходилось искать компромиссные решений и находить компенсационные меры за увеличение часов служебного времени. Решением командиров частей для старшин подразделений вводился плавающий распорядок дня. Работая в утренние и вечерние часы в подразделениях, старшины имели право распоряжаться дневным временем по собственному усмотрению. Разработанные в настоящее время различные методические рекомендации, а они носят директивный характер, предусматривают проведение тех или иных мероприятий, для которых требуется от 10 до 12 часов служебного времени в сутки. В то время мы практически постоянно работали с такими перегрузками. Руководитель имеет право увеличивать свое служебное время за счет личного времени, а вот требовать от подчиненных такого же режима работы у него права нет. Несомненно одно: в процессе самоорганизации руководитель вырабатывает индивидуальную систему личной работы и занимается ее планированием. Он должен стремиться к тому, чтобы его действия в большинстве случаев были предсказуемы для подчиненных. Работая с перегрузками, на себе испытываешь, что такое синдром хронической усталости. Только в первую неделю отпуска начинаешь понимать, как устал организм. Несмотря на все отпускные соблазны, первую неделю спишь по 10-12 часов в сутки, этого требует накопивший усталость организм. В литературе по управлению даются рекомендации о перераспределении своих полномочий другим звеньям управления. Эти рекомендации верны при наличии сильной команды управленцев. В противном случае, при наличии серьезных проблем в решении стоящих задач, такое перераспределение полномочий квалифицируется как самоустранение от исполнения своих должностных обязанностей. В дивизии была сформирована сильная профессиональная управленческая команда, укомплектованная грамотными, компетентными, то есть имеющими знания и желание их демонстрировать, офицерами. Получаемые ежегодно хорошие оценки на итоговых проверках, позволяли мне реально передавать часть своих полномочий заместителям, начальникам отделений и служб дивизии, не теряя общего контроля за состоянием дел, с учетом тех особенностей, в которых протекала жизнедеятельность дивизии. А условия требовали от меня иногда принимать и нестандартные решения, исполнение которых было связано с определенным риском, и ответственность за этот риск нужно было брать на себя. Возможно, при этом чему-то и не уделялось должного внимания. В течение двух лет из дорожных плит, которые снимались с внутренних дорог БСП в ходе их реконструкции, мы восстанавливали ограждение вокруг военного городка протяженностью несколько километров.
Для организации этой работы необходимо было создать нештатное формирование из личного состава и техники нескольких частей. Но откомандировать их в это формирование было нельзя, так как в составе своих частей они должны были решать и другие задачи. Крановщики, сварщики, механики-водители — люди с самой необходимой в то время специальностью были в большом дефиците, как и техника, на которой они работали. Забор строился одновременно в нескольких местах. Со старшими групп я общался ежедневно. При этом необходимо иметь в виду, что весь технологический процесс относился к работам с повышенной опасностью. За выполнение требований безопасности на каждом участке отвечали старшие групп - прапорщики. Это были поистине золотые люди, каждый из них владел несколькими специальностями и самоотверженно трудился.
Одним из таких уникальных специалистов был прапорщик Панин Александр Васильевич, техник ОРМ трб, но привлечь его к работам, выполняемым в дивизии хозяйственным способом, было весьма трудно. Это вызывало серьезные противодействия со стороны командира трб и моего заместителя по вооружению. Мне иногда приходилось обращаться к Александру Васильевичу лично с просьбой поработать в свободное время на котельной по сварке особо ответственных узлов, и он выполнял мои просьбы. Конечно, начальник ИТС его привлечь к этой работе не мог. Еще более опасным было принятое мною решение демонтировать полуразрушенное здание временной котельной, которое было сооружено на первом этапе строительства. Из демонтированных конструкций построить пункт технического обслуживания и ремонта (ПТОР) для отдельного батальона боевого обеспечения (оббо). Для этого нужно было снять стеновые панели, порезать металлоконструкции на элементы, пригодные для повторного монтажа. Часть металла сдать в металлолом, фундаментные блоки взорвать, землю рекультивировать с учетом того, что здание котельной стояло в пяти метрах от действующих подъездных железнодорожных путей, по которым постоянно маневрировали локомотивы с вагонами. Грузопоток остановить было нельзя. Вся эта работа проводилась личным составом оббо, руководил работами начальник инженерной службы дивизии, который по функционалу должен был решать и другие задачи. Из существующего законодательства опущено понятие тяжелого военного труда, а напрасно. Это труд, хотя и профессиональный, но очень тяжелый и нередко опасный. Работы организовывались и проводились, как правило, от подъема и до отбоя. Решения приходилось принимать не типовые, с учетом крайне ограниченных ресурсов. В дивизии я научился принимать продуманные решения и их не менять, советоваться с подчиненными, но нести персональную ответственность за принятое решение. Мне иногда приходилось слышать мнение, что решение принималось коллективно, или видеть попытки другого рода — переложить всю ответственность за какую-либо неудачу на подчиненного. Коллегиальность в управлении считал недопустимой. Возможно, я не совсем прав, но твердо уверен, что передавать подчиненным свои полномочия (делегировать) в решении тех или иных вопросов нужно весьма осторожно. В конце концов, я научился опираться в работе на начальников отделений и служб дивизии и не на словах, а на деле передать им часть своих полномочий. Только где-то к концу своего становления почувствовал, что дивизия стала вполне управляемой. Начальники служб и отделений управления дивизии чаще стали самостоятельно принимать нетиповые решения. Заметно возросла координирующая роль штаба при решении многопрофильных задач с привлечением личного состава и техники от нескольких частей. Изучая положение дел в любой дивизии, прежде всего, стремился оценить уровень организаторской деятельности командира дивизии, а без оценки эффективности деятельности штаба это невозможно было сделать. На работе отдельных служб дивизии, в виду сложности решаемых ими задач, я остановлюсь более подробно, а в структуре штаба остановлюсь только на работе отделения связи. Мое представление о системе связи дивизии при назначении меня, командира полка «ОС», начальником штаба дивизии было весьма смутным, хотя я был допущен и нес дежурство в Перми командиром дежурных сил дивизии. Я не имел общего представления о системе, мое познание ее началось со знакомства с отдельными элементами этой системы, и, прежде всего, с ПДРЦ (передающего радиоцентра), где для проведения тренировок был развернут нештатный подвижный командный пункт дивизии. Это было сложнейшее хозяйство. Поражали размеры антенного поля. Техническое сооружение, где нес службу личный состав, представляло из себя обвалованное арочное сооружение, в котором было смонтировано оборудование, в чем-то напоминающее командный пункт Пермской дивизии, который я представлял хорошо. Небольшая двухэтажная казарма для личного состава, двухэтажный дом на 8 квартир, где жили семьи офицеров и прапорщиков, гараж на 2 машины и небольшая котельная. Где-то должен быть водозабор. Разобраться сразу с этим хозяйством конечно не смог, но поставил себе задачу — при первой же возможности прибыть на ПДРЦ для детального изучения положения дел. Кроме технических вопросов, меня интересовали бытовые условия, в которых нес службу личный состав и жили семьи. В мае в одну из суббот мы вместе с начальником связи дивизии подполковником Колобковым Е. приехали на ПДРЦ. Были вопросы, которые начальник связи дивизии решал самостоятельно. Это организация боевого дежурства, проведение регламентов средств связи и технических систем, устранение неисправностей, но были и проблемы, которыми пришлось заниматься лично мне. Личный состав отделения ПДРЦ жил постоянно на объекте в дали от городка. Нужно было разработать систему стимулов, которые бы нейтрализовали негативное воздействие на людей этих условий службы. И такая система была разработана и внедрена. До ближайшей усадьбы совхоза было несколько километров. Там были детский садик, школа и работа для жен военнослужащих. До города Есиль было 20 км, а до военного городка дивизии — 70 км. Для обеспечения жизнедеятельности ПДРЦ нужен был надежный автотранспорт. В распоряжении начальника отделения была одна грузовая машина ГАЗ-66 и легковой пикап, но их техническое состояние было неудовлетворительным. В первых числах января 1976 года во время «шайтана» у жены одного из прапорщиков начались родовые схватки. Ночь я провел без сна, в 7 часов утра мне доложили, что женщину сумели довести в роддом в Есиль и она родила мальчика. После этого случая начальник автослужбы дивизии стал лично отвечать за состояние автотранспорта ПДРЦ, и это несколько улучшило обстановку. Начальника торгового отдела военторга Шуплякову Д.А. лично попросил не менее одного раза в квартал посылать на ПДРЦ автолавку с товарами по заявке, подписанной начальником отделения. Первую заявку передал ей сам, в ней были дефицитные товары, особенно детские вещи, которые реализовывались военторгом по талонам. Семьи военнослужащих ПДРЦ в разумных пределах могли приобретать их в первую очередь. Безупречная служба на центре в течение 2-х лет гарантировала офицерам и прапорщикам приобретение мотоцикла или машины и продвижение по службе. Военнослужащие срочной службы твердо знали, что через полтора года им будет предоставлен отпуск на 10. суток, и увольнение в запас после окончания срока службы — в первую очередь. Самым суровым наказанием для них был перевод служить в другие подразделения узла связи. В летний период на ПДРЦ ощущался дефицит питьевой воды, дебита воды существующих скважин не хватало. Разбираясь с этой проблемой, впервые узнал, что существует метод очистки скважин взрывом. Несмотря на принимаемые меры перебои с водой продолжались, и было принято решение пробурить еще две скважины. Работая на ПДРЦ я также узнал, что в системе связи дивизии должен быть еще приемо-передающий пункт (ПДРП). Его строительство было начато, а затем приостановлено. На этот объект попал только через несколько месяцев, но продолжить строительство мы так и не смогли, не хватало средств. В моем познании системы связи дивизии большую роль сыграл начальник войск связи армии полковник Бури А.С., который по решению командующего армией в течение одной недели в июне 1975 года работал в дивизии. При занятии дивизией высших степеней боевой готовности из государственной системы связи нам выделялись дополнительные каналы связи. По проекту система связи дивизии должна быть привязана к двум разнесенным магистральным линиям государственной сети связи, практически же существовала только одна привязка. Пункт привязки представлял из себя двухэтажное здание, в котором было смонтировано оборудование. В нем же и жила семья гражданских специалистов, которые обслуживали этот пункт, по штату они числились в узле связи. Проблема была в том, чтобы подобрать этих специалистов и заинтересовать их в работе. Я не представлял себе и систему государственных магистральных линий связи. Оказалось, что существовала радиорелейная линия связи в направлении Державинск Есиль. Начальником на этом направлении работала жена капитана Магазинного Валентина Васильевна, с ней я познакомился позже во время одной из аварийных ситуаций. Разбираясь с системой отправки и получения корреспонденции, случайно обнаружил, что за несколько сот километров от дивизии работают на почте в Целинограде три женщины — наши военнослужащие. И таких открытий было много.
Однажды при проверке функционирования защищенных антенных полей были выявлены весьма существенные отклонения параметров от заданных. Оказалось, что при рекультивации земли военные строители демонтированные металлоконструкции не вывезли, а отрыв котлован, закопали их на месте. С причиной отклонений параметров мы разобрались не сразу, но больше таких проколов не было. Главным же элементом связи, конечно, были люди. Отделение связи возглавлял подполковник Колобков на этой должности его сменил старший офицер отделения связи по ЗАС майор Оленев И.И. Старшим помощником начальника отделения связи по радио был майор Сергиенко Н.И. Можно отметить, что все офицеры отделения связи были хорошими специалистами, очень добросовестно относившимися к своим обязанностям. Начальником узла связи дивизии был подполковник Нуртаев Саясат, очень самолюбивый и обидчивый человек. Мои отношения с ним складывались сложно. В 1976 году он был выдвинут на вышестоящую должность в войска связи округа, а вместо него по моей инициативе был назначен майор Доровский Н.И., его я знал по совместной службе в Пермской дивизии. У него был опыт службы на армейском узле связи в городе Винница. Должность начальника узла связи дивизии он освоил быстро. В 1978 году к нему заместителем был назначен старший лейтенант Горбенко С.И., который в 1980 году стал начальником узла связи. Я считаю его очень талантливым руководителем. Впоследствии ему было присвоено звание генерал-майора, он стал начальником военного института связи в Ставрополе. Служили в узле связи и другие по-своему интересные, молодые, перспективные офицеры, такие как братья Кулешовы. Один из братьев стал начальником РУС-2, а другой — начальником строевого отдела узла связи. Основу же узла связи составляли офицеры-ветераны дивизии, хорошие специалисты, имеющие большой опыт работы с личным составом такие как начальник РУС-1 майор Редкий Виктор Петрович. Его жена Редкая Тамара Ивановна служила в штабе дивизии в звании старшины. Оба сына стали офицерами. Майор Редкий В.П. службу заканчивал в дивизии на должности заместителя начальника штаба 3 рп по связи. Главными инженерами узла связи были майоры Бережков -.-.[инициалы неразборчиов], Шумов Р.Т., начальником телефонно-телеграфного центра капитан Мокренко М., а капитаны Клименко Н.К., Томилов Г.А. — инженерами узла. Майор Шумов Роберт Михайлович в 1975 году с должности главного инженера узла связи поступил в военную академии связи имени С.М. Буденного. После ее окончания службу проходил на различных должностях, а закончил службу в воинском звании полковника. Лейтенант Клименко Николай Константинович начинал службу в дивизии инженером станции космической связи «Корунд» в 1970 году. Служил в дивизии до увольнения в запас в 1990 году. За непрерывное несение боевого дежурства в течение десяти лет ему было присвоено звание на ступень выше занимаемой должности — подполковник. Самой большой проблемой узла связи было то, что штатом не была предусмотрена организация боевого дежурства тремя сменами, не хватало некоторых специалистов. Резервных номеров готовить было не из кого. Поэтому со стабильностью смен всегда ощущалось напряжение. Были, конечно, трудности и в специальной подготовке личного состава срочной службы. Первичная подготовка радистов проводилась в дивизии, для этого в военной школе младших специалистов был взвод по их подготовке. Личным составом он комплектовался в первую очередь на основании профессионального отбора, проводимого среди всего прибывающего молодого пополнения. Подготовка специалистов в этом взводе всегда была на постоянном контроле начальника связи дивизии. При занятии высших степеней боевой готовности для организации управления частями спецвойск и тыла, выводимых в полевой район, а также организации управления всеми частями дивизии, как правило, на этапе восстановления боевой готовности по боевому расчету формировался подвижной запасный командный пункт рд и нештатный полевой (подвижный) узел связи. Сил и средств связи для полноценного функционирования этого нештатного формирования не хватало, приходилось изыскивать дополнительные возможности Активную помощь в этом оказывал нам начальник войск связи армии полковник Бури А.С. и сменивший его на этой должности полковник Помагалов Т.Н. Проблемы были и с обучением специалистов радиосвязи служивших на узле связи. Этим вопросом лично занимался старший офицер отделения связи по радио. По боевому расчету он входил в состав ПКП рд. На мой взгляд, руководящий состав дивизии должен был только хорошо знать ТТХ (тактико-технические характеристики) средств связи, но и иметь представление о возможности маневра средствами связи, а с этим многие начальники испытывали затруднения. Я прекрасно представляю, как работает пост восстановления сигналов, полученных в системе радиосвязи с искажениями, но мне в то время было непонятно - считать ли восстановленный сигнал достоверным или нет, так как существует высокая вероятность случайного совпадения. Ответы на свою вопросы я не получил, но разобрался с маневром средствами связи и возможностями дублирования и сличения сигналов, полученных по другим средствам, в том числе и на других узлах связи. Не только средства связи, но и автомобильная техника подвижного узла связи были нештатными и, как правило, с большим пробегом. Отдельного гаража для хранения техники не было, и это создавало определенные трудности в обеспечении ее сохранности в объединенном автопарке. Для хранения техники подвижной станции космической связи «Корунд» по титулу капитального строительства предусматривалось строительство типового технического здания. По моему решению в проект здания были внесены изменения и построено техническое здание для хранения всей автомобильной техники ПЗКП и подвижного узла связи. В этом сооружении периодически развертывались посты и проводились тренировки. Не менее сложным был вопрос с подбором нештатных водителей, ведь автомобильная техника на маршруты выходила редко и водители, естественно, рвались пересесть на машины транспортной группы. Начальник штаба дивизии подполковник Григорьев А.А. вместе с начальником отделения связи постоянно занимался проблемами подвижного узла связи и, в конце концов, и эту проблему решил. Практически ПЗКП рд с узлом связи являлись прообразом штатного ПЗКП рд «Выбор». В конце конце 1975 года отдельная эксплуатационно-регламентная группа (оэрг) была переформирована в базу регламента средств в связи (брсс). Командир оэрг майор Бороздин В.И. увольнялся в запас и встал вопрос о подборе кандидата на должность командира базы. На эту должность открыто претендовали два капитана: капитан Гульшин Ю.А. с абсолютно положительными характеристиками и капитан Целищев В.С., который имел определенные проблемы с личной дисциплиной. Но после некоторых раздумий я свой выбор остановил на капитане Целищеве В.С. Плотников Юрий Иванович поддержал меня, но сказал: «Тебе с ним работать, не ошибись». Думаю, что по большому счету не ошибся. Целищев отдавал себя работе полностью и личный состав его уважал и доверял ему. Своей организованностью, состоянием дел, даже внешним видом личный состав базы стал выделяться в лучшую сторону среди других частей дивизии. Брсс проводила большой объем полевых работ на кабельных линиях связи и боевого управления в период перевооружения. После снятия очередного полка с боевого дежурства обязательно проводилась техническая ревизия кабелей боевого управления, как правило, большая часть из них проверку не выдерживала, и их приходилось менять. Командир брсс очень хорошо справлялся с организацией связи при занятии дивизией высших степеней боевой готовности, обеспечивая связь на маршрутах выхода в полевые районы и внутри полевого района. Техника базы содержалась в образцовом состоянии. Капитан Целищев В.С. получил звание подполковника был награжден орденом, а брсс в 1980 году была занесена в книгу Почета Ракетных войск. Все-таки нужно отметить, что рецидив «старой болезни» у Целищева проявился вновь, и его пришлось назначить с понижением. С капитаном Гульшиным Ю.А. время от времени приходилось работать лично, но он чувствовал себя обиженным, и я его понимал. Впоследствии ему было присвоено звание майора, и он для дальнейшего прохождения службы был назначен в один из полков дивизии. В целом система связи дивизии, несмотря на все трудности, со стоящими перед ней задачами успешно справлялась. И в этом большая заслуга всех связистов дивизии — офицеров прапорщиков, солдат и сержантов.
|
