В.В. Кирилин
МОИ «УНИВЕРСИТЕТЫ».

Воспоминания бывшего командира 38 ракетной дивизии
М.: Изд-во СГУ, 2009
© Кирилин В.В., 2009
© Издательство СГУ - оформление, 2009
Наш адрес: ruzhany@narod.ru

По моему указанию у начальника отделения кадров дивизии велась не предусмотренная никакими нормативными документами картотека на всех офицеров боевых расчетов, в том числе резервных, куда Левковский В.Н. заносил оценки за контрольные занятия, в которых отражал свое мнение о динамике развития офицеров. Два раза в год командиры частей и их заместители по политической части высказывали свое мнение об отношении офицеров к службе и результатах служебной деятельности. Их мнение в картотеку заносил начальник отделения кадров. Любопытные были записи.

Картотека помогала формировать список кандидатов на выдвижение.

Думаю, что не следует спешить с выдвижением кандидатов на вышестоящие должности, необходимо при принятии решений тщательно взвешивать все «за» и «против», помня, что ошибки при выдвижении влекут за собой серьезные негативные последствия.

В целом нужно отметить, что в дивизии образовался потенциально сильный кадровый резерв. Это отметил и командующий Оренбургской армией Герасимов Владимир Иванович. Работая в дивизии в начале 1980 года, он спросил меня о том, кого из командиров полков можно было бы рекомендовать на должность командира полка с самоходными пусковыми установками. Поговорив с возможными кандидатами, я рекомендовал рассмотреть кандидатуру подполковника Длужанского С.Н. Командующий согласился. Думаю, что мы сделали правильный выбор. Длужанский Станислав Витольдович вырос до начальника оперативного отдела армии, а службу в Вооруженных силах закончил в должности заместителя начальника ПКП РВСН.

Каждый человек представляет собой сложную открытую систему с множеством индивидуальных особенностей и требует к себе особого подхода.

Искусству управления персоналом в то время в академии к сожалению, не обучали, и в войсках на практике в вопросах управления мы опирались на норму: «Приказ начальника — закон для подчиненного. Приказ должен быть выполнен беспрекословно, точно и в срок».

Искусству управления персоналом мне приходилось учиться, в основном, самостоятельно на положительных примерах и ошибках своих и чужих.

Вот два примера разного подхода к подчиненным, с которыми по службе мне приходилось довольно часто общаться.

Командир оэрб майор Засядивко В.И. был очень самолюбивым человеком, хотя внешне было это не очень заметно.

Если поставить ему задачу в форме приказа, она будет выполнена, но формально и потребует от руководителя дополнительных усилий по организации исполнения и контроля. Если же ему поставить задачу в форме обращения за помощью: можно ли сделать то-то и то-то, он, как правило, тут же предлагал, как это можно сделать. И я был уверен, что задача будет выполнена наилучшим образом.

Очень сложным человеком был начальник штаба дивизии подполковник Григорьев А.А.

Если я считал необходимым указать ему на недостатки в работе штаба, то приходилось это делать весьма своеобразным способом. Критику в адрес работы штаба он воспринимал «в штыки» и сразу предпринимал все усилия, чтобы переадресовать ее в адрес других служб. Но если эту критику персонализировать, указывать на недостатки в работе отдельных офицеров штаба, он начинал анализировать причины недостатков и принимать меры по их устранению.

Искусству управления персоналом я научился не сразу.

Большую роль в подборе, изучении, расстановке и воспитании офицерских кадров играет их аттестация.

За время службы мне неоднократно приходилось бывать в роли аттестующего, аттестуемого и председателя аттестационных комиссий.

Особый след в моей памяти оставила аттестация всех офицерских кадров в плановом порядке в 1978-1979 гг. До этого времени более 15 лет она проводилась по необходимости, то есть при назначении на высшую должность, при понижении в должности, при направлении на учебу, при увольнении и так далее. При таком подходе не всегда гарантировалась объективная оценка деловых, моральных и личных качеств военных кадров, их предназначение и правильная расстановка.

Руководствуясь приказами, директивами и рекомендациями вышестоящих инстанций, командиры и начальники понимали всю важность этой работы и относились к ней со всей ответственностью в период подготовки к аттестации, в ходе ее, при подведении итогов и при реализации аттестационных выводов, причем особое внимание уделялось аттестации кандидатов на основные командно-штабные должности.

Подавляющее большинство командиров частей и начальников служб в аттестации своих подчиненных всесторонне раскрывали их личные, профессиональные и морально-деловые качества, отношение к службе и результаты служебной деятельности.

По опыту службы на вышестоящих должностях знаю, что были и такие руководители, которые при составлении аттестаций, мягко говоря, лукавили с целью избавиться от подчиненных, имеющих серьезные недостатки в личном поведении в исполнении служебных обязанностей, составляли на них положительные аттестации, недостатков не показывали, деловые качества преувеличивали и делали вывод о возможности выдвижения или направления на учебу. К счастью, по моим сведениям, в нашей дивизии таких аттестаций не было.

В результате проведенной работы был создан резерв кандидатов на основные командно-штабные должности, каждому офицеру дана оценка личного поведения и результатов труда, указаны недостатки и перспективы служебной деятельности.

Примеров реализации положительных выводов аттестаций при назначении командиров полков и их заместителей достаточно много. Об этом неоднократно уже указывалось выше.

Мне вспоминаются два случая.

Одна аттестация с выводом «занимаемой должности не соответствует, целесообразно назначить с понижением» была составлена мною на командира пятого полка подполковника Желтухина В.И., который по причине злоупотребления спиртными напитками и в соответствии с выводами аттестации уже в 1979 году был освобожден от должности командира полка и назначен с понижением начальником штаба ртб Карталинской дивизии.

Аттестуя в 1978 году заместителя командира дивизии по вооружению полковника Глушкова В.М., я не решился написать в выводах «с исполнением служебных обязанностей справляется с трудом», а написал «занимаемой должности соответствует». Аттестация была утверждена. Когда я ее доводил Глушкову В.М., то указал, что многое в его работе мне не нравится и есть определенные упущения в службе, однако, и после этого разговора он своего отношения к службе не изменил. Ставить вопрос о его перемещении с такой аттестацией было не реально. И это нужно командирам учитывать.

Весной 1979 года я лично доложил заместителю Главнокомандующего по эксплуатации ракетного вооружения генерал-полковнику Малиновскому Г.Н. о состоянии дел на участке, за который отвечал Глушков В.М., и его отношении к делу Георгий Николаевич к этому отнесся с пониманием, обещая помочь, но переместить Глушкова В.М. на должность заместителя начальника училища по вооружению удалось только в конце 1981 года.

С Глушковым Виктором Михайловичем я встретился весной 1987 года в Риге, когда был на сборах руководящего состава Министерства обороны. К этому времени он был уже на пенсии. Мы вспоминали совместную службу в дивизии, особенно этап перевооружения. Надо сказать, что, несмотря на прошедшие годы, Виктор Михайлович не скрывал своей обиды на мою оценку своей служебной деятельности как главного инженера дивизии, хотя эмоции сдерживал, видимо потому, что на встрече присутствовал Плотников Юрий Иванович.

Хорошо помню первую аттестацию на себя, составленную командиром батареи через несколько лет службы в войсках после выпуска из училища.

Она была объективной и очень нелестной для меня, но заставила задуматься: кто я и чего хочу добиться в жизни. Обидевшись сначала на майора Соколова, впоследствии я был ему очень благодарен за то, что его аттестация заставила меня работать над собой и более серьезно исполнять служебные обязанности.

Запомнилась также аттестация на меня, написанная Шевцовым Иваном Андреевичем в 1978 году, которая была также объективной, очень подробной и отражала недостатки в состоянии дел в дивизии.

К моменту составления аттестации в должности командира дивизии я был два года. В аттестации Иван Андреевич отметил, что вследствие недостаточности практического опыта становление в должности затянулось, а в выводах указал «занимаемой должности соответствует».

Главком Толубко В.Ф., прежде чем утвердить аттестацию, вызвал меня на заседание Военного Совета РВСН и после заслушивания о положении дел в дивизии, главным образом о причинах спада воинской дисциплины, с решением командующего армией все же согласился, вместе с тем указал: «Занимаемой должности соответствует. Пока работает ниже своих возможностей. Устранить отмеченные недостатки в работе».

Эта аттестация стала для меня образцом в вопросах аттестования подчиненных.

Много позже, в конце 1986 года, меня уже в качестве председателя аттестационной комиссии Омской армии пригласили на заседание комиссии РВСН по поводу объективности содержания аттестации на одного из заместителей командира дивизии и обоснованности выводов, которые сделал командующий армией, утверждая аттестацию. Председателем аттестационной комиссии РВСН тогда был генерал-полковник Яшин Ю.А.

Перед вылетом в Москву я выехал в дивизию, чтобы лично на месте оценить состояние дел на тех участках, за которые отвечал этот заместитель, разобрался и потом доложил на заседании аттестационной комиссии, что аттестация была вполне объективной, с чем члены комиссии и согласились.

Эти примеры говорят о том, что в Ракетных войсках к аттестации офицерского состава всегда было весьма серьезное отношение.

Новым Положением о порядке прохождения военной службы (1999 г.) определено, что военнослужащие, проходящие военную службу по контракту, аттестуются не реже, чем через каждые пять лет службы, а также по окончании военного учебного заведения, адъюнктуры, военной докторантуры.

Я же сторонник того, чтобы командиры частей проводили аттестацию подчиненных офицеров ежегодно. На мой взгляд это нужно подчиненным, чтобы они ежегодно получали оценку своего ратного труда, но и в большей степени необходимо командирам лично, чтобы они, оценив подчиненных, вскрыв положительные и отрицательные моменты в их деятельности, могли оценить и себя, осмыслив проводимую ими кадровую политику, и при необходимости скорректировать ее.

В кадровой политике большое значение имеет работа с молодыми офицерами, эта работа должна проводиться комплексно, на всех уровнях управления от командира подразделения до командира дивизии.

Лично я много внимания уделял работе с молодыми офицерами, начиная с их прибытия в дивизию для дальнейшего прохождения службы. Проводя ежегодно встречу командования с ними, рассказывал им о дивизии, о суровых условиях службы, жизни и быта, с которыми они столкнутся, представляя им командование дивизии и командиров частей. Занимался организацией их питания и быта.

Питание молодых офицеров было организовано в столовой и в вечернем кафе военторга и особых нареканий не вызвало, но в период перевооружения там питалось довольно много людей. Молодые офицеры на питание не жаловались, а вот от руководителей монтажных организаций такие жалобы были. Приходилось иногда посещать столовую военторга, особенно в утреннее время в «часы пик».

Для приготовления легкого завтрака и ужина в общежитии были специально оборудованы помещения с электрическими печами и необходимым набором посуды.

Размещались вновь прибывшие офицеры, в том числе выпускники военной академии и училищ, в общежитии.

Конечно, первоначально оно не совсем соответствовало предъявляемым к нему требованиям. Но со временем, благодаря заботе и вниманию со стороны командования дивизии, заведующей гостиницей и общежитием Гришенковой Людмилы Васильевны, в нем были созданы нормальные условия для жизни ни и быта проживающих.

Был проведен косметический ремонт, появились холодильники, телевизоры, ковровые дорожки, картины на стенах, цветы, что создавало определенный уют.

Людмила Васильевна смогла создать в общежитии домашнюю обстановку, относилась к молодым офицерам по-матерински. Ее боялись, уважали и любили.

Часто без помощи командования она сама разрешала многие конфликтные ситуации, нередко и командиры частей обращались к ней за помощью, чтобы поставить на место наиболее «бойких» молодых офицеров. В общежитии всегда проживало 5-6 человек, входящих в «группу риска», склонных к тем или иным нарушениям дисциплины. Людмила Васильевна знала этих офицеров и принимала профилактические меры.

Сентябрь 1979 года. Встреча с выпускниками вузов в музее дивизии Второй слева Ларин В.П., третий Лосев Г.И. и далее выпускники

За мной стоят слева направо Коротков Л.И., Засядивко В.И., Сейтц А.В. Созутов В.А., Шевяков М.И., Шумаков Н.И., Глушков В.Н., Кудрявцев В.П. Григорьев А.А.

И набедокурившие (что иногда случалось) на следующий день шли к ней и, по-настоящему стыдясь своей вчерашней выходки, просили прощения. Она их журила и прощала, не всегда сообщая об этом командирам частей.

Для оказания помощи Людмиле Васильевне в поддержании порядка в общежитии я обязал командиров частей, чьи офицеры там проживали, два-три раза в месяц посещать общежитие, контролировать своих подчиненных, беседовать с заведующей, и результаты своих посещений отражать в специальном журнале, который хранился у дежурной.

Как выяснилось позже, острой необходимостью в этом не было, Людмила Васильевна обстановку в общежитии держала под контролем.

Не случайно, за все время существования дивизии в общежитии не было ни одного серьезного нарушения общественного порядка. Также практически не было и представлений к досрочному увольнению в запас молодых офицеров за дискредитацию воинского звания офицера.

Учитывая собственный опыт лейтенантской жизни в условиях Северного Кавказа, я поначалу советовал молодым лейтенантам не спешить с женитьбой. Но оказалось, что при всем желании мы не могли им обеспечить в городке нормальный досуг. К тому же невесты у нас были в большом дефиците. И я понял, что был неправ. Лучше было бы, чтобы к нам служить приезжали уже женатые выпускники, и с этой просьбой я обратился к начальнику управления кадров Воробьеву Константину Михайловичу. К тому времени в городке развернулось строительство нового жилья, и мы могли обеспечить молодые семьи квартирами.

От выпускников я не скрывал, что оценку их саморазвития мы будем проводить ежемесячно по оценкам, получаемым в ходе подготовки к несению боевого дежурства, при несении боевого дежурства и по отношению к службе в целом.

Личные дела молодых лейтенантов я изучал тщательно, делал для себя записи и рекомендовал это делать командирам частей и своим заместителям.

Мой опыт говорит о том, что самые объективные характеристики - это аттестации на выпускников военных академий и училищ.

За пять лет учебы в училище курсовые офицеры имеют возможность основательно изучить морально-деловые качества курсантов, их склонности, способности, черты характера, всесторонне и объективно изложить свое мнение о подчиненных. Поэтому, на мой взгляд, начальникам всех степеней следует тщательно изучать выпускные аттестации на вновь прибывших офицеров с тем, чтобы составить о них довольно полное впечатление и наметить план работы на будущее персонально с каждым.

Очень важным является состояние микроклимата в коллективе, где проходят службу молодые офицеры, в этих коллективах они формируются как личности, закладывается их отношение к своему служебному росту.

Благодаря усилиям командования дивизии, автомобильной службы армии и дивизии, командования автобатальона в эти годы в батальоне были созданы хорошие условия для успешного прохождения службы молодыми офицерами. На их отношение к службе существенное влияние оказывала система эксплуатации автомобильной техники, система политико-воспитательной работы с личным составом. Многие офицеры-автомобилисты стали впоследствии начальниками автомобильной службы армии, заместителями командиров дивизии, назначались на другие весьма значимые должности.

Военные судьбы их будут раскрыты в разделе «Автомобильная служба дивизии».

«Золотые лейтенанты» служили не только в автобатальоне. Созданные условия помогли многим из них успешно саморазвиваться и продвигаться по службе. О шести молодых офицерах третьего полка я уже упоминал, но есть и другие примеры.

Инженер расчета трб старший лейтенант Лисовой В.Ф. стал полковником, заместителем командира дивизии по вооружению, прослужив в дивизии до ее расформирования.

Также до расформирования служил в дивизии инженер кэч старший лейтенант Эндзинь П.П., который стал полковником и продолжает службу в должности главного инженера направления начальника строительства (бывшее ГИУ).

Инженер группы полка лейтенант Дунин В.И. в дивизии вырос до командира полка, начальником штаба дивизии стал в Карталах, а службу полковник Дунин В.И. закончил в должности начальника службы войск и безопасности военной службы Главного штаба РВСН.

Офицер оперативного отделения дивизии старший лейтенант Савин А.С. стал полковником, начальником организационно мобилизационного отдела армии.

Инженер группы лейтенант Марченко И.А. стал полковником, заместителем командира дивизии по ракетному вооружению. Полковник Марченко И. А. продолжает служить в должности главного инженера Военной академии имени Петра Великого.

Инженер группы лейтенант Каравайцев Василий Григорьевич прослужил в дивизии 9 лет. С должности командира группы в 1983 году поступил командный факультет академии имени Ф Э. Дзержинского, после её окончания пройдя должности начальника штаба полка, командира полка, заместителя командира дивизии, командира дивизии (Козельск) службу закончил в воинском звании генерал-майор в должности заместителя командующего армией.

В 1980 голу по выпуску из Серпуховского военного училища на должность инженера расчета трб прибыл служить в дивизию лейтенант Краснов Михаил Геннадьевич. С должности заместителя командира полка по боевому управлению в 1991 году он поступил на командный факультет военной академии имени Ф.Э. Дзержинского, после ее окончании, пройдя различные должности, стал командиром дивизии. Ему было присвоено воинское звание генерал-майора. Генерал-майор Краснов М.Г. в 2007 году был назначен начальником Серпуховского военного института.

К категории «золотых лейтенантов» можно отнести и многих других, кто прошел суровую и высокопрофессиональную школу Державинской дивизии и достиг больших служебных высот.

Система подбора и обучения кандидатов на выдвижение работала достаточно эффективно. Из тех, кто служил в те годы в дивизии, 10 человек получили звание генерала, более .. человек — звание полковников. Фамилии многих из них упомянуты в тексте.

Позднее в войсках в обиходе появилась шутка: «На [? - неразборчиво] росли большие шишки», наверное для этого были основания (генерал-полковники Плотников, Никитин, генерал-лейтенанты Алексеев, Вакуленко, Сергунин, Норенко, Лукин).

Хотелось бы обратить внимание на то, что служба многих из них была связана со штабной работой, то есть с управленческой деятельностью. Полковники: Дунин В.И., Курилов В.Е., Мартынов А.А., Михеев Н.А., Пашнин В.С., Самбук А.А., Туровский А.А., Устинов А.Н. стали начальниками штабов ракетной дивизии.

Генерал лейтенант Вакуленко В.А. проходил службу в должности заместителя начальника штаба армии, а генерал-лейтенант Норенко Ю.Н. начальника штаба армии.

Оценивая в целом офицерский состав дивизии тех лет хочу выразить свою личную признательность большинство своих сослуживцев. Не подчиненных, а именно сослуживцев. Мы служили с полной самоотдачей, повинуясь чувству долга.

Говоря о кадровой политике, необходимо уделить внимание и прапорщикам. Институт прапорщиков существует в Вооруженных силах с 1972 года. Конечно, укомплектовать все должности прапорщиков сразу не представлялось возможным. На эти вакантные должности, как правило, назначали сержантов срочной службы. Управлением кадров РВСН ежегодно выдавалась разнарядка на отбор кандидатов для обучения в школах прапорщиков, которые зачастую не полностью выполнялись.

Будучи командиром полка, с этой проблемой не сталкивался. На должности командира дивизии вначале думал, что не достаточно настойчиво работают в этом направлении командиры частей и начальники служб. Позже понял, что главное - это обеспечение жилой площадью прапорщиков. Окончив школу прапорщиков, молодые люди через два-три года вступали в брак и нуждались в жилье, проблема с которым в дивизии была в то время очень острой. Мало кого из солдат срочной службы можно было уговорить принять решение связать свою судьбу с армией в таких условиях.

В дивизии была еще одна возможность набора прапорщиков. В двух километрах от военного городка располагался совхоз техникум имени Н. Гастелло. Из выпускников техникума можно было подобрать хороших специалистов, в которых дивизия нуждалась. И мы таких специалистов подбирали, взяв на себя определенные обязательства, прежде всего, обеспечить их жильем.

К концу 70-х годов, когда несколько улучшилась обстановка с жильем, работа по отбору кандидатов в прапорщики активизировалась, заработали командиры подразделений, начальники служб, заместители командиров частей, что позволило поднять укомплектованность должностей прапорщиков дивизии в целом до 73% (при средней за войска на тот период 75%, основных должностей - до 80%).

Прапорщики стали играть заметную роль в дивизии, их влияние на положение дел в частях и подразделениях значительно возросло. В качестве командиров взводов (автомобильных, связи, материального обеспечения и др.) они обучали и воспитывали солдат и сержантов, как старшины подразделений — наводили и поддерживали в подразделениях строгий уставной порядок, как старшие техники, техники, начальники расчетов — эксплуатировали сложную боевую технику, особенно в вертолетной эскадрильи, трб и ртб. Прапорщики несли боевое дежурство в качестве номеров расчетов на пунктах управления, занимали многие ответственные должности. Наиболее подготовленные из них замещали первичные офицерские должности командиров взводов, инженеров, начальников отделений.

Интересна судьба старшего прапорщика Пименова Вячеслава Михайловича. В мае 1972 года по окончании школы младших специалистов сержант Пименов В.М. прибывает служить в дивизию и его назначают на должность техника в 7-ой полк. Он несет боевое дежурство вместе со старшим лейтенантом Норенко Ю.Н. В 1973 году старший лейтенант Норенко Ю.Н. убывает на учебу в академию имени Ф.Э. Дзержинского, а Вячеслав Михайлович принимает решение продолжить службу в Вооруженных Силах в качестве прапорщика.

С Норенко Ю.Н. они встречаются вновь в 1975 году. Старший прапорщик Пименов В.М. уволился в запас в 1993 году с должности командира взвода, а его сын Александр в 199. году поступает в Серпуховское высшее командно-инженерное училище. В настоящее время сыновья Юрия Николаевича и Вячеслава Михайловича служат в академии имени Петра Великого и дружат между собой.

В дивизии отбор кандидатов в прапорщики был очень тщательный. Я могу припомнить не более двух, трех случаев их досрочного увольнения со службы за личную недисциплинированность.

Слева старший сержант Пименов В.М., справа старший лейтенант Норенко Ю.Н.

В настоящее время переход комплектования Вооруженных сил на контрактную основу еще острее обнажил проблему жилья. Разрешение этой проблемы возможно только экологическим путем.

Рассматривая проблемы кадровой политики необходимо сказать несколько слов о подготовке управленческой элиты.

На мой взгляд, элита — это часть управленцев, которые обладают максимальным потенциалом получения высших результатов и готовы к сознательной самоорганизации в процессе получения результатов. Элиту я выделяю с уровня управления армии и выше.

Исследования, проведенные в академии имени Ф.Э. Дзержинского, показали, что только 18-20% слушателей Командиры факультета имеют склонность к управленческой деятельности. Для подготовки управленческой элиты недостаточно только практического опыта, необходимо, прежде всего, образование и целесообразно, чтобы это образование было индивидуальным.

В 1967 году в академии имени Ф.Э. Дзержинского был открыт командный факультет, слушатели которого получают высшее военное оперативно-тактическое образование. Первый выпуск слушателей был проведен в 1969 году, большинство выпускников этого выпуска стали генералами.

Некоторое время спустя на должность командира полка без получения высшего оперативно-тактического образования не назначали. По различным причинам не все выпускники военной академии становились командирами полков. Более успешные офицеры продвигались по службе и имели возможность получить высшее военное оперативно-стратегическое образование в военной академии Генерального штаба. Слушателями этой академии становились офицеры с должности не ниже заместителя командира дивизии.

Несмотря на полученное образование, некоторые офицеры в силу различных обстоятельств останавливаются и своем саморазвитии и в основном это связано с личностными качествами офицера, но при этом не менее важным является умение руководителя создать условия для успешной самореализации потенциальных возможностей своих подчиненных.

Я уверен, что подготовка управленческой элиты должен начинаться с тщательного отбора кандидатов для поступления в академию, подготовки отдельных из них по индивидуальным программам в соответствии с перспективным планом прохождения службы после выпуска. Это должна быть целостная система, которой, на мой взгляд, пока нет.

Мы довольно часто обсуждали эту проблему с Юрием Ивановичем Плотниковым, во многом взгляды у нас были схожи.

Интересным примером может быть его решение в 1971 году направить для обучения на командном факультете академии имени Ф.Э. Дзержинского трех подающих надежды на успешное продвижение по службе, то есть перспективных на его взгляд командиров групп подготовки и пуска, капитанов Иванова В.Е., Норенко Ю.Н., Пашнина В.С.

Пирамида роста (продвижение по службе заместителей командира 38 рд)

О прохождении службы Норенко Ю.Н., Пашнина В.С. я уже упоминал. Служебный рост Иванова Валерия Евгеньевича представляется мне не менее интересным. В Оренбургской армии он, пройдя должность командира полка, стал заместителем начальника боевой подготовки армии и практически потерял перспективу роста, но Юрий Иванович его не забывал. Когда в 1986 году остро встал вопрос о подборе кандидата на должность командира 41 рд (Алейск), командующий 33 армией генерал-лейтенант Плотников Ю.И. предложил выдвинуть на эту должность полковника Иванова В.Е.

Валерий Евгеньевич был назначен на эту должность, успешно командовал дивизией и ему было присвоено звание генерал-майора.

Как влияет полученное образование на служебный рост можно, на мой взгляд, проанализировать на примере двух «пирамид служебного роста». Командиров 38 рд (см. стр. 31) и первых заместителей командира этой дивизии.

1. Полковник Силин Илья Михайлович 1964-1967 годы;

2. Генерал-лейтенант Сергунин Юрий Николаевич 1967-1970 годы;

3. Полковник Крылов Виктор Алексеевич 1970-1971 годы;

4. Генерал-майор Тимофеев Владимир Михайлович 1974-1975 годы;

5. Полковник Кудрявцев Виктор Павлович 1975-1978 годы;

6. Полковник Баранников Виктор Васильевич 1978-1983 годы;

7. Генерал-лейтенант Вакуленко Виктор Александрович 1983-1986 годы;

8. Генерал-лейтенант Лукин Александр Павлович 1986-1990 годы;

9. Генерал-майор Садовский Владимир Николаевич 1990-1994 годы;

10. Полковник Пигалев Сергей Юрьевич 1994-1996 годы.

Несомненно, что на служебный рост влияют индивидуальные личностные качества офицеров, условия в которых они формируются как руководители, и полученное образование.