В.В. Кирилин
МОИ «УНИВЕРСИТЕТЫ».

Воспоминания бывшего командира 38 ракетной дивизии
М.: Изд-во СГУ, 2009
© Кирилин В.В., 2009
© Издательство СГУ - оформление, 2009
Наш адрес: ruzhany@narod.ru

Летом 1975 года в войска поступили новые общевоинские уставы, и Иван Андреевич большое внимание уделял приведению всех объектов дивизии в соответствие с требованиями новых уставов. Тем самым заставив меня тщательно изучить их, тем более, что и Плотников Юрий Иванович прекрасно изучил уставы и постоянно проверял знание их у своих подчиненных.

В сентябре я представлял командующему объекты, на которых по плану сборов должны были проводиться занятия. Объезжали объекты мы в автобусе с большой группой офицеров, которую возглавлял начальник штаба армии генерал-майор Терентьев Юрий Васильевич. Ему ставились задачи по подготовке к сборам, а мне были преподаны два урока.

Командующий спросил меня:

— Сколько происшествий и преступлений произошло в дивизии за этот год?

— Четыре, — ответил я.

— А сколько учтено нарушений воинской дисциплины?

— Двести.

Командующий сказал:

— Ждите еще происшествий и преступлений. Практика такова, что на каждое происшествие и преступление приходится около 100 грубых нарушений воинской дисциплины. Вы или скрываете грубые нарушения, либо их не учитываете, а это не позволяет объективно оценивать положение дел с воинской дисциплиной, прогнозировать развитие обстановки и принимать эффективные меры по недопущению происшествий и преступлений. За учет отвечает штаб. Делай выводы.

Потом спросил:

— Сколько офицеров в управлении дивизии?

Ответил.

— А не подумывал ли ты, зачем такой большой штат? И продолжил, что когда он был начальником оперативного отделения штаба танковой дивизии у него в подчинении было два офицера и четыре сержанта, а обстановку с боевой подготовкой знал досконально. Какие части и подразделения прибыли на танкодром, автодром, стрельбище, сколько человек, кто руководит, а по окончании занятий — результаты. Если занятия начинались с опозданием, принимал меры, если результаты были неудовлетворительными — планировались дополнительные занятия.

Не нужно бегать по дивизии, у тебя много в подчинении офицеров, ставь им конкретные задачи, спрашивай и учти -контролировать нужно только то, на что можешь влиять.

Сборы были подготовлены, прошли хорошо, командующему понравились.

В ноябре 1975 года начальников штабов дивизии собрали в армии на защиту разработанных годовых планов подготовки (в то время они назывались планами поддержания боевой готовности). Годовое планирование в дивизии этой осенью прошло как-то мимо меня. Планированием занимался начальник оперативного отделения подполковник Линьков А.Г. под непосредственным руководством Плотникова Ю.И. Я при этом как бы присутствовал.

Конечно, в обучении методике планирования большую роль сыграли сборы, проведенные ранее в армии под руководством начальника штаба Терентьева Ю.В.

И все же, когда я поехал в армию на защиту разработанного плана, мое представление о задачах, которые дивизия должна была решать в течение года, задачах отдельных частей и их последовательности были весьма смутными.

Вместе с начальником штаба армии все начальники штабов дивизий прибыли в кабинет командующего, начальник штаба доложил, что планы согласованы и их можно утверждать. Командующий взял у меня план, детально прошелся по нему ручкой с черными чернилами, и план пришлось переделывать. На следующий день посмотрел переделанный план и утвердил наш план и планы остальным начальникам штабов.

В январе 1976 года Плотников Ю.И. уехал по плану главкома РВСН в Харьков на двухмесячные курсы. Исполнение обязанностей командира дивизии было возложено на подполковника Кудрявцева В.П. Второй полк с боевого дежурства мы снимали без Юрия Ивановича.

И здесь степь преподнесла еще один из своих сюрпризов. В одну из пятниц я заступил на боевое дежурство. Утром в субботу, перед тем, как занять боевой пост, я вышел из помещения подышать свежим воздухом, кругом лежал чистый белый снег и ярко светило солнце, был легкий морозец. Несение службы на посту шло спокойно, вводных не поступало, и ничто не предвещало беды. В 16.00 я сменился с поста и опять вышел на свежий воздух и обнаружил, что начинается «шайтан». Ветер дул со скоростью 10-12 м/сек, на высоте до 5-6 метров переносилась плотная масса снега, а вверху еще светило солнце.

Через 30 мин мне пришлось снова прибыть на боевой пост. Личный состав, участвующий в работах по снятию полка с боевого дежурства, в состав дежурных сил не входил, размещался в полевом лагере, развернутом у «маточной» позиции (так называлась позиция, где размещался командный пункт полка и одна шахтная пусковая установка) и жил по своим законам. Назначенный летом 1975 года на должность главного инженера дивизии подполковник Глушков В.М. этой жизнью не руководил, а если и руководил, то плохо. Опыт управления большими коллективами он не имел, так как был назначен на должность заместителя командира дивизии по вооружению с должности начальника инструкторской группы армии.

Дежурный по полевому лагерю доложил, что с 10-й площадки колонна с личным составом, который утром был отправлен для помывки, пробиться к лагерю не смогла и застряла в 3-х километрах от лагеря. Люди идут пешком. И тут начался поиск крайнего.

Кто разрешил выезд на 10-ю площадку?

— Командир трб подполковник Вершинин П.И.

Кому доложили об этом?

— Никому не докладывали.

Почему в условиях ухудшения погоды не задержали колонну на 10-й площадке?

— Думали, что она успеет прибыть в полевой район, расстояние не больше 18 км.

Где гусеничная техника?

— ГТСМка в полку неисправна, а на АТТ заместитель командира трб подполковник Хохлов П.Ф., старший в полевом лагере, поехал на помощь другой группе и на связь пока не вышел.

Какой другой группе?

— Вторая группа регламента ПУ во главе с командиром группы майором Самоходкиным В.М. проводила работы в соответствии с графиком на удаленной БСП, но полевого лагеря там нет.

Сколько машин? Сколько человек?

— 3 машины Урал-375 и 18 человек личного состава.

Когда вышла с БСП?

— Два часа назад.

Почему никому не докладывали?

В ответ — молчание!

Дежурство на КП полка боевые расчеты уже не несли и разбираться приходилось с дежурным по лагерю.

Уяснив обстановку, насколько это было возможно, доложил Кудрявцеву В.П., но от него никаких указаний не последовало. Подполковника Глушкова В.М. сразу найти не удалось.

На командный пункт армии пока не доложил. Нужно было разобраться, какие меры можно принять, не понимая еще, что меры принимать уже поздно.

С полевого технического пункта управления (ПТПУ) последовал доклад, что группа с десятой площадки по 3-5 человек стала прибывать в лагерь. Погода, вместе с тем, начала резко ухудшаться. Связи со 2-й группой по-прежнему нет, не выходит на связь и заместитель командира трб. Наконец, через пару часов доложили, что весь личный состав 1-й группы прибыл, машины брошены в степи, с последней группой пришли водители машин.

Начали разбираться, какой транспорт на гусеничном ходу можно послать на поиск людей. Ближайший полк тоже снят с дежурства, и ответственный по полку доложил, что ворота сооружения, где находятся ГТСМ, в этих условиях открыть не могут. В голове это не укладывалось. Но офицеры, дежурившие со мной, подтвердили, что это вполне возможно. Через некоторое время узнаю, что две ГТСМки есть в брсс, даю команду подготовить их к выходу: обеспечить связью (а связь в те времена была примитивная — Р-105 с дальностью до 10 км), запасом дров и сухими пайками из расчета 20 сутодач на каждую машину.

Докладываю еще раз Кудрявцеву В.П. обстановку и предлагаю доложить командиру дежурных сил армии. Кудрявцев сам докладывать не стал, а предложил доложить мне. Я доложил, и тут началось. Через 30 мин телефоны покраснели от нагрузки. Командующий, понимая, что мы попали в тяжелую ситуацию с непредсказуемыми последствиями, так как опыта у всех троих не было, а уточненный прогноз погоды предсказывал ее ухудшение еще на трое суток, приказал выехать на помощь в организации поиска своему заместителю по вооружению полковнику Щудло Т.Г. Надо отдать ему должное, добирался он к нам на товарных поездах с максимально возможной скоростью.

Встречать его в Есиль поехал Глушков В.М., но уверенности, что он на машине пробьется в Есиль, у меня уже не было. Однако пробился, но Щудло Т.Г не встретил, так как «товарняк» на станции Есиль не остановился и ушел по направлению к Целинограду.

Глушков В.М. решил вернуться обратно, а через несколько часов из Есиля позвонил Щудло Т.Г., ему была выслана машина с ПДРЦ.

Рассвет облегчения не принес, погода была такая, что вертолет использовать не представлялось возможным. Экипаж к вылету был готов.

С наступлением рассвета Глушков В.М. на двух ГТСМках выехал на поиск. Через некоторое время связь с ним пропала. А позже с караула, находящегося на предполагаемом маршруте движения колонны второй группы, доложили, что пришли три человека. От них выяснили, что заместитель командира трб подполковник Хохлов П.Ф. подъехал к колонне, но АТТ сломался. Автомобили застряли в снегу, колонный путь замело, проехать было невозможно. Командир группы майор Самоходкин В.М., а он был офицером с большим опытом службы в «степях», считая, что ему помочь никто в тех условиях не может, принял решение машины бросить и идти по колонному пути, который имел брустверы из снега.

К этому времени Глушков В.М. подъехал на ГТСМ к этому же караулу и поехал навстречу идущему личному составу. Пришлось не ехать, а ползти, так как ничего не было видно, а из снежной пелены внезапно возникали фигуры. Кто физически был сильнее, тот и шел впереди. Каково же было удивление Глушкова В.М., когда он, посчитав, что подобрал 18 человек, то есть всю группу, вдруг обнаружил, что из состава группы трб нет еще трех человек. Оказалось, что с группой выехали три человека личного состава брсс, которые нигде в докладах не проходили. Отсюда вывод: учет нужен не ради учета, а ради спасения жизни. Это стало для меня законом.

Вместе с тем, обстановка по линии управления накалилась до предела. Где-то около 9-ти часов утра по местному времени в кабинете Кудрявцева В.П. раздался звонок, его на связь вызывал Главком, по московскому времени это было 6 утра. Кудрявцев В.П. докладывал невнятно, голос у него дрожал, он передал трубку мне, но Главком со мной разговаривать не стал, а телефонистка сказала, что его переключили на командующего армией.

Через некоторое время командующий вызвал меня на связь и сказал, что Главком приказал Кудрявцеву В.П. приступить к исполнению обязанностей по своей должности, а на меня возложить исполнение обязанностей командира дивизии. Нужно сказать, что командующий в этой ситуации вел себя исключительно мужественно. В 24 часа он заслушал меня по обстановке, и какие новые меры мы принимаем, а потом уточнил обстановку в 6.00. Щудло Т.Г. к моменту этого доклада в дивизию еще не прибыл.

При таких обстоятельствах я, не закончив становление в должности начальника штаба дивизии, стал осваивать должность командира дивизии. Командующий продолжал заниматься моим обучением. К счастью, на сей раз все закончилось благополучно.

Это классический пример ситуационного управления. Решение приходилось корректировать по ходу развития ситуации. Главный совет, который дал командующий: решая одну частную проблему, не потеряй управление в целом.

Выводы из анализа ситуации: организация управления работами по снятию полка с боевого дежурства, несмотря на наличие специально созданного пункта управления, плохая. Связь не устойчивая, средств для организации поиска фактически нет. Выводы на будущее были сделаны.

Через две недели в аналогичной ситуации к нам обратилось за помощью руководство района. Из совхоза «Западный» в Державинск выехали две машины с людьми, попали в «шайтан» и пропали. Маршрут проходил по позиционным районам 2-х полков. Погода не позволяла использовать вертолеты. Обратился к командующему за разрешением оказать помощь. Командующий спросил, готова ли группа для поиска, доложил, что готова. Те же расчеты, что искали группу трб, вышли на поиск и через несколько часов доложили, что людей обнаружили на одном из полевых станов. Командующий по всей вероятности доложил Главкому, так как вечером пришла шифр-телеграмма, в которой были объявлены благодарности личному составу, участвовавшему в поиске, и их наградили часами.

В конце марта командующий провел итоговую проверку дивизии. В ходе проверки лично для меня остро встали некоторые проблемы, к решению которых я еще не был готов.

Командующий провел строевой смотр и объявил тревогу. Учебный полевой район дивизии для развертывания спецчастей и тыла находился в 3-5 км от 6-й технической позиции в районе стрельбища, и весь был изрыт укрытиями для техники. Это я видел летом, бывал в нем не раз, но в структуре размещения частей детально не разбирался, тем более я не представлял себе и всей сложности управления при развертывании дивизии. Во время занятия полевого района погода ухудшилась, но не настолько, чтобы вызывать какие-либо опасения, как мне казалось. Через несколько часов с ПКП дивизии доложили, что части спецвойск и тыла полевой район заняли. Однако целостной картины того, как это происходило, у меня не было, а Линьков А.Г. на мои вопросы отвечал: все идет по плану.

В 8 часов утра командующий объявил мне, что мы едем в полевой район, посмотреть обстановку на месте. Перед выездом я спросил начальника инженерной службы дивизии подполковника Митрохина М., который только что вернулся из полевого района, в каком состоянии дорога. Тот ответил как-то не определенно, — мол, проехать можно. Содержание этого ответа я оценил позже. Проехать действительно было можно, но это был туннель для одностороннего движения с небольшими карманами для разъездов, в которых стояли Кразы — старая техника группы заправки, передними колесами в сторону полевого района. Командующий спросил — что это такое? — пропускают нас, — ответил. А что еще я мог ответить в то время. С трудом пробились на ПКП дивизии, где нас встречали подполковник Кудрявцев В.П. и посредник из армии полковник Бакаев Д.Т. Начали разбираться с обстановкой.

Положение было удручающим. Части заняли свои места, но к утру дороги совсем замело, и проехать к ним можно было только на ГТСМ, а она одна на весь полевой район. Проводную связь в этих условиях не развернули, аккумуляторы радиостанций сели и со многими частями не было связи.

Ни о какой системе охраны полевого района говорить не приходилось, она была обозначена одним вооруженным солдатом, находившимся недалеко от так называемого «креста» (укрытия для техники отрывались в виде креста), в котором располагалась техника ПКП рд.

Кто-то из офицеров потихоньку доложил мне, что в брсс отравились угарным газом 4 человека и их увезли в госпиталь. Они находились в кузове «КУНГа» (кузов унифицированный герметичный), а машина ГАЗ-66 была укрыта в капонире, двигатель работал всю ночь и угарный газ постепенно проник в кузов.

Ни Кудрявцев, ни Бакаев об этом командующему не доложили, но было понятно, что причинами случившегося были отсутствие нормальных бытовых условий для личного состава (полноценного отдыха, обогрева, питания), а также недостаточный контроль за подчиненными в этих экстремальных условиях.

Командующий спросил, как мы думаем кормить людей. Кудрявцев ответил, что к 11 часам люди будут накормлены. Полевые кухни бмбо не развернуты, но завтрак будет подвезен в термосах со столовых 10-й площадки; машины с термосами уже отправлены.

Реально по существующим штатам бмбо была не в состоянии обеспечить питанием личный состав в полевом районе. Одно её отделение обеспечивало питанием личный состав, работающий в полку, который снимался с боевого дежурства. Три столовых на 10-й площадке продолжали функционировать, не прекращала работу и хлебопекарня. Полевые же кухни, находящиеся в «НЗ», задействовать на учениях не разрешалось.

Командующий отошел в сторону с Бакаевым, дал ему какие-то указания и сообщил мне, что мы возвращаемся на командный пункт. Кразы конечно стояли на тех же местах и командующий ехидно заметил, — «Смотри, какие воспитанные водители. Ждут, когда мы проедем обратно». Я промолчал.

В штабе командарм вместе со мной зашел в кабинет командира дивизии, сел, разрешил сесть мне и спросил, что я обо всем этом думаю. Я не юлил и ответил, что наш полевой район не соответствует требованиям, изложенным в новом «Наставлении по обеспечению живучести дивизии ОС». Район придется перевыбирать и решать проблему связи охраны, организации тылового обеспечения и управления. Много вопросов по мобильности частей и управлению выходом на маршруте. Командующий сказал, что я оцениваю обстановку правильно, а решение приказал доложить позже.

Дивизия уже попадала в такие же тяжелые условия при развертывании по тревоге, когда командующий в январе 1972 года проверял дивизию. Тогда два полка не дошли до позиционных районов и довольно сильно поморозили людей.

Командующий не мог этого не учитывать.

Только много позже у руководства РВСН созрело решение, что части спецвойск и тыла в полевые районы выводить не целесообразно, а усиление полков проводить в дни смены.

Но еще один сюрприз ждал меня на командном пункте.

Когда я прибыл в главный зал, начальник инженерной службы дивизии подполковник Митрохин М.М. доложил мне что в оббо уже сутки отсутствуют 12 человек и артиллерийский тягач транспортер (АТТ), меры по поиску результатов пока не дали.

Суть проблемы была такова. Командир батальона собрал группу солдат, у которых отсутствовали шинели одел их в зимнее техническое обмундирование и поставил задачу командиру взвода на АТТ выехать в позиционный район пятого полка для подготовки инженерных сооружении на дорогах: для пропуска талых вод, освободив их, таким образом, от строевого смотра. Думаю, что начальник инженерной службы армии полковник Василевский М.А. был в курсе этого решения. К моменту объявления тревоги, группа на 10-ю площадку не вернулась и где она находилась в данный момент было неизвестно. Нужно было опять принимать ситуационное решение и реализовывать его.

Я поставил командиру эскадрильи задачу подготовить вертолет к вылету. В полевой район эскадрилья не выводилась.

Маршрут определит и поставит задачу начальник политотдела подполковник Мальцев А.Т., с которым мы эту проблему обсудили. Нужно было проверить маршрут, по которому шел АТТ. Было известно, что группа в обед прошедшего дня была на КП 5-го полка и ушла по маршруту в позиционный район 2-го полка. Вариантов было несколько: АТТ сломался, а доложить об этом командир взвода был не в состоянии; тягач ушел с маршрута и где-то застрял. Но думать о самом худшем не хотелось. Через три часа подполковник Мальцев доложил по телефону, что АТТ нигде нет, а механизаторы совхоза, которые проводили снегозадержание, подтвердили, что из позиционного района 5-го полка уже в сумерках АТТ вышел. Нужно было докладывать командующему, я естественно волновался, больше за людей, чем за себя. Впервые в жизни я понял, что означает выражение «сел голос», «человек осип». Я не говорил, а сипел. И здесь взволнованный Митрохин доложил, что группа в казарме.

События развивались следующим образом. Командир взвода поздно вечером прибыл в полевой лагерь трб во 2-ом полку, покормил личный состав, заправил АТТ, но связаться с командиром батальона напрямую не смог. Зная, что дивизия поднята по тревоге, тем не менее, принял решение (возможно, как казалось ему, правильное) остаться с группой отдыхать в полевом лагере. Утром покормил людей, но связаться с командиром батальона снова не сумел и выехал на 10-ю площадку. Прибыв в городок, АТТ поставил в автопарк, а личный состав хотел разместить в казарме. Однако все казармы, в том числе и казармы оббо, были закрыты на замок. Было такое требование — при развертывании всему личному составу убывать в полевой район, а казармы закрывать на замки, ключи от которых сдавать дежурному по соединению. Кто это придумал, для меня до сих пор загадка, но этот руководитель не учитывал, что требование «Приказ начальника — закон для подчиненного, приказ должен быть выполнен беспрекословно, точно и в срок» предполагает взаимную ответственность того, кто отдает приказ и того, кто исполняет.

Замок на входные двери казармы был повешен точно и в срок. Но оставались вопросы: где оружие личного состава, который на момент объявления тревоги находился за пределами части (на короткий срок оно на склад вооружения не сдавалось), где боеприпасы, которые на руки личному составу не выдавались, что делать с личным составом, который был по болезни освобожден от исполнения обязанностей военной службы и лечился амбулаторно?

Командир взвода приказал открыть окно в умывальнике на первом этаже, чтобы личному составу группы укрыться в казарме. После этого, побывав дома, он стал искать начальника инженерной службы дивизии.

«Голос» ко мне «вернулся» только через несколько часов.

По ходу учения, после условного пуска ракет и нанесения ракетно-ядерного удара (РЯУ) по позиционному району дивизии командующий заслушал мое решение на восстановление боевой готовности. Слушал внимательно, вопросов не задавал и в итоге сказал: «Решение принято не правильно, не утверждаю». Дал время для подготовки нового решения. Над своим решением я просидел около 40 минут на глазах командующего, но никого не вызывал и ни с кем не советовался. Командующий спросил меня: в чем дело? Почему не работаю? — Своего решения не меняю, — ответил я. Командарм отправил меня к моим заместителям и начальникам служб. Но они мне ничем помочь не могли.

Через 30 минут я прибыл в главный зал и опять доложил, что я своего решения не меняю. И тут я познал весь гнев командующего, который обрушился сначала на меня, а потом на начальника штаба проверки полковника Татаринова. В конце концов, командующий показал мне карту, исполненную разработчиками учения. Оказалось, что направление ветра на карте не совпадало с реальным и, конечно, следы радиоактивного заражения были нанесены на картах совершенно не согласованно. Разработчики карты взяли направление из «розы ветров», а мне в задании на обстановку указали ветер реальный, а он на этот момент совершенно не укладывался в «розу ветров». Разобравшись в сути, командующий взял мою карту и на обратной стороне в течение 15 минут написал мне решение, указав, что конкретно сделать, и ушел с командного пункта.

Фактически он оформил то, что я докладывал. Сделал это коротко, четко и логично, поставив задачи частям.

Его решение стало для меня образцом, и я долгие годы держал эту карту у себя в сейфе.

Командующий приказал практически отработать смену полевого района, вернуть при этом личный состав частей в места постоянной дислокации, а отряду восстановления боевой готовности ПУ выйти тем маршрутом, что я предлагал на ту БСП, которая должна быть восстановлена по замыслу в первую очередь. Работу возглавить приказал лично заместителю командира дивизии по вооружению подполковнику Глушкову В.М. под контролем заместителя командующего по вооружению полковника Щудло Т.Г.

В составе колонны иметь установщик, который полковник Щудло Т.Г. разрешил не выводить в полевой район, мотивируя свое решение неудовлетворительно подготовленным колонным путем. После получения доклада с БСП вернуть колонну и личный состав на место постоянной дислокации.

Ставя задачу Глушкову В.М., я попытался упростить ее решение, предложив выехать на БСП ему и полковнику Щудло Т.Г. на двух машинах и быть готовыми доложить командующему. Щудло Т.Г. с моим предложением не согласился, сказав, что я плохо знаю Ивана Андреевича. Он может, получив доклад, забрать меня и приехать на БСП. Что тогда делать? Я понял, что он прав.

Несмотря на наличие серьезных недостатков, на которые командующий указал в разборе, общая оценка дивизии была поставлена «хорошо».

С заместителями командира дивизии Иван Андреевич провел отдельный разбор, ведь трое из нас были в должности меньше года.

В заключении он сказал, что положение дел в дивизии мы оцениваем правильно, недостатков много и нужно принимать меры к их устранению. Утвердил план устранения недостатки, который представил ему на утверждение начальник штаба проверки полковник Татаринов А.Н., а нам сказал, что план не отражает всех проблем, которые необходимо решить.

В плане намечены только направления деятельности по устранению недостатков. В конце летнего периода будет проведена проверка его выполнения.

Руководитель должен постоянно смотреть вперед, а на какую глубину?

В литературе по военному управлению в качестве примера перспективного планирования в части (соединении) приводится годовое планирование.

В то время разрабатывались планы совершенствования боевого управления на три года, но обстановка требовала разработать перспективный план совершенствования уровня боевой готовности.

Без осмысливания проблем и поиска их решения в управлении не обойтись. Выполнение задач иногда растягивалось на несколько лет и зачастую письменно эти решения не оформлялось

Итоги проверки дивизии обозначили проблемы, нужно было искать пути их решения.

Быстрого решения быть не могло.

Управление выходом частей в полевой район было провалено, необходимо было создавать новую систему, взяв из старой то, что было приемлемо.

Нужно было построить и иметь возможность развертывать систему пунктов управления подготовкой к выходу, а для этого виделась необходимость иметь центральный пункт управления выходом - в штабе дивизии, обеспечить его связью с подчиненными пунктами управления, разработать документацию - эту задачу можно было решить быстро. Но нужно было создать пункты управления (если хотите, контрольно-диспетчерские пункты), прежде всего, в складской зоне, где проходила погрузка материальных средств частями, выводимыми в полевой район. Для этого необходимо было построить комплексное здание, оборудовать его коммутатором или концентратором и проложить кабельные линии связи. Временно это можно было сделать в приспособленном помещении одного из складов.

На начале маршрутов выдвижения необходимо было развернуть комендантские посты, связь с которыми осуществлять с помощью Р-105. Нужно было построить также два поста ГАИ и ВАИ, которые можно было бы использовать и в повседневной деятельности, обеспечив их проводной связью.

Из объединенного автопарка транспорт нескольких частей выходил через один выезд. Нужно было как минимум два выезда, так как формировавшиеся колонны уходили на маршруты выдвижения, а часть транспорта шла под погрузку в складскую зону и для перевозки личного состава полков. Оборудовать также съездами - выездами места, где колонны формировались для дальнейшего совершения марша.

Нужно было также построить и комплексное здание, где можно было бы разместить штаб автобатальона. Это дало толчок к реконструкции автопарка, которую мы смогли завершить только через три года.

Реконструкция парка была направлена на увеличение пропускной способности поточных линий для массового обслуживания автомобилей и на ускоренный выход автотранспорта по тревоге.