Айзенберг Я.Е.
РАКЕТЫ. ЖИЗНЬ. СУДЬБА

Воспоминания

Харьков : Инвестор, 2010
Наш адрес: ruzhany@narod.ru

ЧАСТЬ 3

Пуск «Энергии», работы по ракетам в последние годы СССР и первые годы независимой Украины

Cняв Cергеева и назначив меня исполняющим обязанности первого заместителя отсутствующего директора, начальство разъехалось. Оно посчитало, что сделало все возможное для пуска ракеты «Энергия» в части системы управления.

Мои коллеги из других отделений по дружески говорили мне, что во мне просто нашли козла отпущения — либо мы недопустимо сорвем сроки, либо (в чем были все уверены) первый пуск такого сложного комплекса, как и положено, окажется неудачным, как правило, из-за системы управления, так что будет ясно, кого снимать за неудачу. Оптимизма эти прогнозы не прибавляли, но и выхода у меня не было. Пожалуй, единственный, кто был на моей стороне — В. П. Глушко, он даже пытался убедить обкомовских деятелей выдвинуть меня в члены-корреспонденты Академии наук УССР, но уж здесь они полностью отыгрались за снятие Сергеева без их согласия и назначения человека с п.5 на более высокий пост. Глушко понял, что это он не преодолеет. Единственный знак внимания, который он смог мне оказать, была подписанная лично им только что вышедшая энциклопедия «Космонавтика», главным редактором которой он являлся.

Сама процедура вручения оказалась нестандартной. Меня вызвали на совещание к Председателю Совета Министров СССР, на котором рассматривался ход дел по «Энергии». Я был поражен, на такие совещания, кроме министров и военных, приглашают только одного главного конструктора. Фирме, разрабатывающей СУ, там делать нечего, там разговаривают только с главным конструктором всей разработки. Проход в зал, где проходило совещание, сопровождался дополнительными постами кремлевской охраны, а купол именно этого зала с флагом СССР был постоянной заставкой главной советской телевизионной программы «Время».

Я впервые увидел, что под этим куполом размещается гигантская люстра для освещения зала. Конечно, докладчиком выступал сам Валентин Петрович Глушко, а содокладчиками министры от промышленности и руководители Минобороны, моей фамилии в числе выступавших не было, так что мое недоумение только увеличилось. Все стало ясно в перерыве, когда Глушко вручил мне энциклопедию с надписью «Дорогому Якову Ейновичу Айзенбергу с благодарностью за активную работу». Вручение этой книги и было поводом пригласить меня на заседание к Предсовмина СССР. Но самым главным оказался текст надписи. Даже ближайшие сотрудники Глушко не верили, что там написано «дорогому». Такие прилагательные Валентин Петрович употреблял только в подписях самым высоким советским руководителям. Сотрудники РКК «Энергия» убедили меня привезти книгу к ним, чтобы лично удостовериться. В принципе и до этого случая Глушко хорошо ко мне относился, в связи с чем юмористы РКК рассказали мне ходившую у них по фирме «байку» (я думаю, они хотели сделать мне приятное, так как в это время я был объектом всеобщего сочувствия): «У Валентина Петровича собственная шкала ценностей людей. На первом месте — его личный массажист, на втором — Д. Ф. Устинов, а на третьем — ты».

Но все это ни на миг не заставляло меня перестать думать, как все же обеспечить поставку системы управления на полигон и ее полную отработку в Харькове. В конце концов, я решил, что ничего нового в смысле организации работ я не изобрету, надо действовать известными мне методами. Отделение главного конструктора заказа Гончара составило план дальнейших работ, из которого сразу стало видно, насколько глубоко и далеко мы отстали. После этого был определен круг участников ежедневных совещаний («оперативок» на нашем сленге) вплоть до уровня начальников секторов и руководителей групп, чье присутствие являлось обязательным, и ежедневно, включая субботы, воскресенья, Новый год и дни всеобщих праздников в зале рядом с кабинетом генерального директора собирались все заинтересованные (несколько десятков человек) сотрудники, и я проводил «оперативку» (ОТС). Сначала проверялись решения предыдущих ОТС, потом каждый докладывал, какие вопросы с другими подразделениями решить не удалось, причем решение, как следует поступать, я принимал здесь же. Затем назывались новые работы и сроки. Как видно, никаких чудес. Но постепенно каждый сотрудник привыкал к мысли, что по поставленным им разногласным вопросам будет принято однозначное решение, а фактическое исполнение того, что им сделано, будет проверено по докладу того, кому этот сотрудник должен был передать свою работу. Работа считалась выполненной, когда это подтверждало подразделение, кому она поступало. Например, передачу инструкции на комплексный стенд подтверждал представитель стенда, а не подразделение, которое передало. Такая процедура является единственно известной мне, при которой исключаются взаимные недоразумения или попытки выдать не сделанную работу за выполненную.

В этой связи не могу не сослаться на А. Солженицына, который очень справедливо написал, что социализм построен на всеобщей лжи, и достаточно перестать врать, как система рухнет. Напрасно было бы думать, что речь идет только о лжи по так называемым «общественным» вопросам, она пронизала и всю технику.

Стремясь избежать начальственного неудовольствия или будучи недостаточно информированным, подчиненный любого уровня готов соврать, надеясь, что до следующей встречи положение как-то изменится. В результате по иерархической цепочке снизу вверх передается все более искаженная информация, так что руководители высокого уровня постоянно пребывают в уверенности, что дела идут превосходно, и соответственно ведут себя. Я считал это форменным тормозом в работе и как мог с этим боролся, в основном описанным выше способом получения информации не от исполнителя работы, а от следующего за ним звена, которое уж точно было заинтересовано в правильной информации об окончании работы предыдущего. Поэтому первая задача состояла в том, чтобы приучить людей говорить правду, так как нельзя принять правильное решение, пользуясь ложной информацией. Во-вторых, нужно было принимать решения по многочисленным и разнохарактерным вопросам немедленно, как только вопрос возник на ОТС. Здесь уже все зависит от опыта ведущего, но это тот случай, когда даже не вполне правильное решение лучше отсутствия всякого. Руководствуясь этими нехитрыми принципами, я и вел много месяцев ОТС. Как только наши первые программы наземных режимов попали на Байконур, Гончар уехал туда, а вскоре вытащил и Кривоносова решать вопросы по многочисленным БЦВМ, установленным на борту ракеты.

Начальство нам не мешало, представитель министерства только надзирал, так что дело сдвинулось с места, и у людей стала появляться робкая надежда, что мы выкарабкаемся в обозримые сроки.

И действительно, к концу апреля 1987 г. мы закончили, и можно было переходить непосредственно к пусковым операциям. На время майских праздников на Байконур прилетел Горбачев. Я почему-то решил, что первый пуск будет проведен при нем, но выяснилось, что это не входило в планы нашего министра, он же председатель государственной комиссии. Ведь все ожидали неудачного пуска, так что лучше, чтобы он состоялся в отсутствие руководителя страны. Нам еще и «повезло», в последнюю минуту выяснилось, что все БЦВМ нужно отправлять на перепроверку в Харьков, так что причина для краткосрочной задержки была.

И вот наступило 15 мая 1987 года. Все причастные к пуску собрались в специальном многоэтажном надежно защищенном подземном здании, чтобы исключить возможность любых неприятностей, если таковые произойдут, когда ракета еще на старте, или в первые секунды полета.

Ракета заправлена, все готово, можно нажимать кнопку «пуск», что должен был сделать главный конструктор «Энергии» и первый заместитель Глушко по ракете Б. И. Губанов. Но не тут-то было.

За несколько месяцев до пуска специалисты по прочности из РКК «Энергия» выяснили, что ракета может разрушиться в полете от ветровых нагрузок, настолько ее корпус сделан тонким, чтобы сэкономить вес. По правилам следовало бы вводить управление по углам атаки и скольжения. Это как раз тема нашей последней статьи в журнале. Но, как у нас говорили, «поезд уже ушел», внести новое управление в уже сделанную СУ было совершенно нереальным. Решили рисковать.

Для этого метеослужба полигона непрерывно зондировала ветер, я по министерской связи диктовал эти данные в Харьков, их вводили в аналого-цифровой комплекс и определяли, является ли нагрузка допустимой. Как всегда, «прочнисты» перестраховались и дали нам очень жесткие ограничения, при которых пуск еще возможен. Вся связь с метеорологами и Харьковом осуществлялась голосом, более современными видами связи мы тогда не располагали. Итак, я диктую в Харьков данные последнего метеозондирования, надо мной стоит Губанов, который хочет уже нажимать кнопку «пуск», все ждут, а я пытаюсь вытащить из сидящего в Харькове В. Н. Романенко точные данные по нагрузкам. Наконец, очень осторожный Романенко начинает говорить, что нагрузки вроде допустимые, но с каждым последующим метеозондированием обстановка ухудшается. Я повторяю вслух его слова, но Губанов, услышав «вроде допустимые» и, не дожидаясь конца фразы, идет и нажимает пусковую кнопку. И правильно делает, ракета медленно поднимается со стартового стола и уходит. Наше волнение в это время описать невозможно.

Начинается отсчет времени дежурным офицером телеметрического контроля. Каждые 20 секунд он повторяет, глядя на экраны мониторов «тангаж, рыскание, крен (это углы поворота ракеты по трем осям) — в норме, полет устойчивый», а в следующие 20 секунд — «давление в камерах сгорания двигателей в норме». Вот так все присутствующие узнавали о полете ракеты, никаких мониторов перед ними не было, но все равно это были самые приятные слова. Слышим «полет первой ступени закончен, двигатели нормально выключились». Начался с тем же комментарием полет второй ступени. И, наконец, предварительная команда на выключение двигателей прошла, а спустя несколько секунд и главная. Нагрузка выведена на орбиту, у нас начинается всеобщее ликование, прямо скажем, неожиданный для всех результат. Чтобы с первого же пуска такой колосс полетел, это невиданно, предыдущий гигантский проект Н1-Л3 так этого и не сделал. Но все ведут себя так, вроде этого только и ждали. Кто-то из работников ЦК побежал звонить по ВЧ Горбачеву в Будапешт, чтобы и его обрадовать.

Теперь главное побыстрее улететь с полигона в Москву, начальников тьма-тьмущая, а есть только два служебных самолета РКК «Энергия».

Прошу команды генерального директора РКК В. Д. Вачнадзе приказать включить меня в полетный лист первого самолета, но продолжаю бояться, что в последнюю минуту появится какой-нибудь зам. министра или министр, и меня из листа вычеркнут. Поэтому заранее приехал на аэродром, называемый «Крайний», и жду. Спокойно стало только, когда со своим неизменным маленьким кейсом появился Глушко и пригласил меня с собой. Теперь меня снять с самолета уже нельзя.

Летим в личном салоне генерального, летчики приносят только чай (даже в такой день), а невозмутимый Валентин Петрович говорит только одну фразу: «Теперь на очереди — „Вулкан“». Это тоже ракета-носитель, но не с четырьмя, а с 8 боковушками и вывести на орбиту она может до 200 тонн, я знаю о ней только понаслышке, проектирование еще не началось.

Так мне запомнился первый пуск «Энергии». Интересно, что в 2002 г. исполнилось 15 лет этому событию, но никакой особой информации по этому поводу в доступной мне прессе не было. Зато был отмечен спустя некоторое время такой же юбилей корабля «Буран». Я отношу это только к тому, что писать об «Энергии» как о чисто российском достижении никак нельзя было, так как все ее «боковушки» изготавливались в Днепропетровске, а важнейший элемент — система управления — разрабатывался и изготавливался в Харькове. Я считаю это проявлением российского национализма, ведь Украина — другое государство.

Сразу после пуска «Энергии» к нам пришел новый начальник А.Г.А-ко. До этого он работал главным конструктором серийного завода «Коммунар» (бывший п/я 201).

Разработками современных СУ он никогда не занимался и в нашей технике практически ничего не понимал.

Мы выполнили еще один успешный пуск «Энергии», на этот раз с орбитальным кораблем «Буран».

У А-ко оказалась неизлечимая болезнь и, проработав несколько лет, он умер. И снова перед начальством стал вопрос, кого назначить руководителем.

О. Д. Бакланов после удачного пуска первой «Энергии», как ему и было обещано, ушел на самую главную в СССР в военно-промышленном комплексе должность, став секретарем ЦК КПСС по оборонной промышленности. Так что его настойчивость в вопросе поручения мне руководить работами по созданию системы управления «Энергии» себя оправдала. Может поэтому, а может успешные пуски двух ракет «Энергия» произвели на начальство такое впечатление, что министерство и отдел оборонной промышленности ЦК твердо стояли на моей кандидатуре.

Остановка была за «малым», в бумагах, которые по этому поводу представлялись в ЦК должна была быть стандартная фраза «вопрос согласован с местными партийными органами», что всегда было пустой формальностью. Но этого, несмотря на все усилия, прилагаемые министерством, так и не удалось достигнуть. Позиция и харьковского обкома и киевского ЦК была непоколебимой, кто угодно, но не «инвалид» по 5-й графе.

Вся эта история тянулась очень долго, но в конце концов Москва не выдержала и министерство и ЦК КПСС пошло на беспрецедентный шаг, назначив на заседании коллегии 12 апреля 1990 г. Айзенберга Якова Ейновича генеральным директором — главным конструктором НПО «Электроприбор». Это произошло в день космонавтики.

Никаких особых деяний в эти годы я не совершил. Я все время пытался убедить своих сотрудников, что пик развития РКТ прошел, и надо искать другие сферы приложения наших сил, если мы просто хотим выжить, не говоря уже о том, что для любых доступных нам новых работ наша численность была чрезмерной, мы могли существовать только на полном государственном обеспечении. Ситуация возможна только в полностью финансируемой государством сфере, так как за деньги от любого гражданского заказчика такая численность представлялась абсолютно нереальной. Мы сделали попытку серьезно заняться системами управления для транспортировки газа, поскольку отечественное производство в этой области отстало от мирового на годы, так что все приходилось покупать за границей. В целом, за малыми исключениями, попытка оказалась неудачной и дело не только в том, что мы явно недостаточно владели предметной областью. Отрасль полностью сложилась, любая попытка наталкивалась на отчаянное сопротивление, в ней существовала собственная система взаимоотношений, в значительной мере основанная на взятках. Чтобы получить заказ, надо было определенные, значительные суммы «отстегнуть» тем представителям заказчика, которые определяли, кому заказ дать. В ракетной промышленности ничего похожего не было, мы просто не умели это делать, так что наши отношения с газовиками оставляли желать лучшего, хотя на высших должностях в Газпроме работали люди, заинтересованные в таком сотрудничестве, да и средства у них были такие, что в наших взятках они не нуждались.

Пожалуй, единственное дело, которое нам удалось, было переименование фирмы. Наименование «Электроприбор» для рекламной и коммерческой деятельности в гражданской сфере — полностью непригодно. Такие или очень похожие названия имели много разных организаций, в том числе, и в Харькове. Коллективный разум фирмы, с привлечением только появившихся организаций, занимавшихся такими делами, привел нас к названию «ХАРТРОН», и мне удалось получить согласие министерства на переименование.

«ХАРТРОН» существует около 15 лет, я надеюсь, что это продлится еще долго, и считаю, что мы поступили правильно, хотя одобрения у других харьковских фирм не нашли, как и последователей.

В производственной сфере мы продолжали достаточно рутинную работу по подготовке очередного пуска «Энергии», уже с полностью оснащенным «Бураном».

Но главной нашей работой снова стали системы управления межконтинентальных ракет. Именно в эти годы мы завершили испытания и сдали на вооружение МБР SS-18, самую большую и самую грозную (и доныне) ракету. Уж ее-то с полным основанием (следуя придуманному Голдой Меир термину) можно назвать «оружием Судного дня», так как ее боевое применение грозит гибелью всему человечеству.

Судите сами. Ракета со стартовой массой порядка 200 тонн несет 10 боеголовок с водородными бомбами, мощность каждой из которых более чем в 10 раз превышает сброшенные на Хиросиму и Нагасаки. Система управления ракеты непрерывно находится в рабочем состоянии, так что готовность к пуску исчисляется секундами. Кроме боеголовок, на боевой платформе находится большое число легких и тяжелых «ложных» целей, а также «станций активных помех». Все это серьезно затрудняет обнаружение радиолокаторами противника собственно боеголовки, так что ему приходится исходить из необходимости уничтожить все элементы боевого оснащения, и даже для одной ракеты счет идет на десятки элементов. Система управления ракеты сделана так, чтобы не «сбиться» при термоядерном облучении даже на относительно небольшом расстоянии от ракеты. Еще более серьезные меры приняты для защиты системы управления, когда ракета стоит в шахте, так что взрыв бомбы противника даже на небольшом расстоянии, не может помешать пуску. Благодаря тому, что система управления непрерывно включена, возможно часто осуществлять «калибровку» гироскопических приборов, так что точность стрельбы на расстояния до 10000 км исчисляется несколькими сотнями метров, что при тротиловом эквиваленте каждой боеголовки в несколько сотен тысяч тонн, гарантирует поражение даже хорошо защищенных целей.

Как видите, это действительно страшное оружие, и ликвидировать его Россия взялась к 2008 г.

За создание этой СУ меня наградили Государственной премией СССР.

С одной стороны, именно широко разрекламированные работы США в области противоракетной обороны побудили Минобороны СССР заказать такую ракету, с другой, те же американцы, увидев, что из этого получилось, убедили Россию ликвидировать это оружие. В этом смысле создание SS-18 послужило мощным импульсом в переговорах России и США. Наконец, стало ясно, что человечество очень близко подошло к черте, переход которой может привести к полному уничтожению разумной жизни на Земле. Как я понял, из достаточно отрывочной информации о переговорах, обе стороны договорились, что Россия под космическим контролем США ликвидирует все еще стоящие на боевом дежурстве примерно 140 SS-18 (точное число и их место расположение США известно, так что никаких секретов я не раскрываю). Обе стороны впредь не будут создавать МБР с разделяющимися (в США говорят, кассетными) боевыми частями, а только моноблочные. Впредь не будут строиться и новые шахты, а существующие постепенно будут выводиться из эксплуатации. Есть еще некоторые уже не столь значительные пункты в этом договоре. Все пункты договора поддаются национальным видам контроля (космическое дистанционное зондирование Земли), так что обмануть невозможно.

Советские МБР SS-18 и SS-19, стоявшие на территории Казахстана (SS-18) и Украины (SS-19), под американским надзором и, в основном, за их счет, уже ликвидированы. Как видно, человечество всерьез решило отступить от опасной черты полного взаимного уничтожения.

Распад СССР для меня, как и для большинства остальных, был абсолютной неожиданностью. Из исторических данных неизбежно следует, что все империи распадаются, и я никогда не сомневался вслух (в своей домашней компании), что такая же судьба постигнет и Советский Союз, что ни в коем случае не означает, что я предвидел, когда и каким образом это произойдет. Мы сразу оказались без малейших перспектив на новые работы в ракетно-космической области.

Россия приняла решение, что боевые ракеты и ракеты-носители она будет разрабатывать и изготавливать самостоятельно, хотя денег на полномасштабное развитие этой техники, как было в СССР, у нее нет, и, по моему мнению, в обозримом будущем не будет. Об Украине в этом смысле и говорить не приходится. Понадобились годы, чтобы эта очевидная истина дошла до руководителей. Можно считать, что сейчас даже для украинского начальства ясно, что никакого развития РКТ, кроме максимального использования созданного в Союзе задела, не будет. Судя по прессе, до российских начальников это еще не дошло, надо подождать еще несколько лет, но результат очевиден.

Со всей остротой стал вопрос, чем же заняться «Хартрону». Мы находились в существенно худшем положении, чем оборонные заводы. В последние годы СССР их заставили заниматься выпуском гражданской продукции, так что некоторый задел у них был. Но абсолютное большинство этих заводов (уж совершенно непонятно на что надеясь, кроме как на восстановление СССР или на продолжение финансирования оборонной продукции государством) не делало фактически ничего в организационно-техническом плане. А ведь структура и организация работ в советской оборонной промышленности абсолютно не совпадали с тем, что требовалось для гражданской продукции. Денег в оборонке никто толком не считал, и никто не ограничивал, конкуренции не могло быть по определению, так что к выпуску принципиально новых продуктов заводы не были готовы. Им нужно было начать с кардинальной перестройки структуры (вопрос связан с живыми людьми, и очень труден), с поиска новых заказчиков, со всего такого, что сейчас даже в Украине называют иностранным словом «маркетинг».

Большинство руководителей советских предприятий (о министерствах я не говорю, там дело обстояло еще хуже) были совершенно не готовы руководить промышленными предприятиями в новых условиях. Даже если это и было понятно руководству, в этом отношении ничего не делалось, как не делается и доныне, кроме неизбежной смены директора при возрасте, далеко превосходящем украинский пенсионный (60 лет), или при чрезвычайных провалах, когда другого пути просто уже нет. Еще и еще раз повторяю, что смены правящей элиты на Украине не произошло, сплошь и рядом областями и городами продолжают руководить бывшие секретари партийных комитетов. Это правило не является абсолютным, и всегда можно найти для примера начальника, который хорошо работает в новых условиях. Но это — исключение, а не правило, на это нельзя рассчитывать. Не следует забывать, что и нынешнее руководство Украины состоит из бывших партийных и советских чиновников. Убедить их, что им самим нужно уходить, что их время прошло, невозможно. Тогда кто же будет производить смену элиты? Конечно, и здесь есть счастливые исключения, некоторые из которых я приведу.

Во-первых, речь идет о Президенте Леониде Даниловиче Кучме. По биографии он классический пример человека, сделавшего карьеру на партийной и административной работе. Много лет он был секретарем партийного комитета КБЮ, а затем стал директором «Южмаша». Я знал его много лет еще до этого времени, так что у меня есть собственное мнение, хотя стало хорошим тоном всячески хулить Президента, обвиняя его в несуществующих и будущих грехах. Конечно, он совершил немало ошибок, а кто бы на его месте не совершил. Но главная — подбор высших руководящих кадров, где количество ошибок явно чрезмерное. Кучма — не киевлянин, он знал только сотрудников ЮМЗа и КБЮ, которые явно не могли решать новые задачи, не имея ни соответствующего образования, ни опыта.

При всем этом я остаюсь сторонником Л. Д. Кучмы, считая его в основе толковым и порядочным человеком. Знаю, что очень многие со мной не согласятся, но это — мое мнение, не диктуемое какими-либо конъюнктурными соображениями.

Все же нельзя не сказать, в рамках того, что он мог, Л.Д. помогал «Хартрону». Именно он принял решение об акционировании и последующей продаже акций. В конце концов, несмотря на приложенные уже хартроновцами гигантские усилия, из этого ничего не вышло, и сейчас более половины акций Хартрона принадлежат государству. Конечная задача не решена, хотя все выставленные на продажу акции реализованы, т.е. проблем с покупателями не было. Как выяснилось, против высшей и средней бюрократии Украины даже Президент бессилен, но он старался, а остальные в силу полного невежества явно или скрыто мешали. Замена Д. В. Табачника (тоже очень толковый человек) на посту главы президентской администрации нам на пользу не пошла. Очень не хотелось бы не забыть все примеры, когда руководство нам реально помогало. Именно Д. В. Табачник, как глава администрации написал письмо, реально сделавшим возможным передачу нашей социально-бытовой сферы (от советской терминологии мне не уйти) в ведение райисполкома, т.е. тому, кто и должен ею владеть (при отсутствии частной собственности).

Другой пример удачного подбора Л. Д. Кучмой кадров — нынешний харьковский губернатор Евгений Петрович Кушнарев. Повторяю, в моем нынешнем положении никто не может подозревать меня в подхалимаже или стремлении получить блага для Хартрона или для себя. Е. П. Кушнарев — по биографии типичный партийный бюрократ, если мне не изменяет память, доросший до зав. отделом харьковского горкома партии. И, несмотря на это, очень толковый и глубоко порядочный человек, я считаю его наиболее подходящим для этой работы человеком.

И, наконец, третий пример нового руководителя — мэр города В. А. Шумилкин, в советское время, кажется, преподававший в высшем военном училище. Во всяком случае, его даже сравнивать нельзя с предыдущим мэром (вот уж кто свято руководствовался принципом, что любой советский человек может руководить любым делом, на которое его пошлет партия).

Так что некоторые положительные сдвиги в украинской элите происходят, но они носят случайный и редкий характер. Надеяться, что таким образом произойдет смена элиты, не приходится. Слабое утешение в том, что практически также обстоит дело в России, но ведь Украине от этого не легче.

С положительными примерами я покончил. Поэтому, не снимая ни в коей мере ответственности с руководства страной, нельзя забывать, что на местах делалось очень мало, так что руководство промышленных предприятий в главной степени виновно в создавшемся положении.

К большому счастью, «Хартрон» по этому пути фактического ничегонеделания и стенаний на недостаточное государственное финансирование, не пошел. Это тот случай, когда мы пошли «своим» путем, правда, это путь всего цивилизованного человечества.

Но вернемся к «Хартрону». Все, что я считал необходимым для реорганизации украинской промышленности, полностью относилось и к нам. Процесс реорганизации полностью сложившейся фирмы в условиях полной неразберихи и отсутствия тематики, затрагивал личные интересы многих руководителей фирмы, и большинство начальников искренне считали, что в их подразделении все в порядке, и именно его реорганизовывать не надо. Но реорганизация затронула всех. Слава Богу, что благодаря решению Президента было объявлено, что акционирование «Хартрона» является не примером, а способом отработать ее механизмы в реальном случае. Поэтому просто запретить, как за несколько лет до этого, было нельзя, а в остальном, кроме злорадства и помех, мы ничего из Киева не видели. Причины этого применительно к высшей украинской бюрократии настолько понятны, что и писать не стоит. Но в самом главном на тот момент они могли только тормозить.

Как приватизируемая организация мы получили некоторые права и полностью этим воспользовались.

Как и все предприятия ракетной промышленности, «Хартрон» был построен по матричному принципу, т.е. состоял из независимых отделений, каждое из которых делало свою часть системы управления: теорию, бортовые и наземные приборы, конструкцию, испытательную аппаратуру, комплексные испытания и пр. Чтобы получить готовую систему, все они должны были сделать свою часть работы, имея в ходе этого процесса различные взаимодействия с другими отделениями.

Были, конечно, и общие для всех структуры, не подлежащие разделению, например, отдел автономных испытаний, подразделение связи, технологическое отделение и некоторые другие, выполнявшие вспомогательные функции. При этом возникало огромное число вопросов, по которым отделениям нужно было договариваться между собой, что приводило к недоразумениям и потере сроков. Невыполнение работы одним из отделений делало невозможным завершение работы других и создание системы управления. Позднее стало ясно, что нужно еще и отделение, увязывающее работу остальных и пытающееся решить разногласные вопросы. Таким подразделением могли быть только комплексники, поэтому пришлось создавать несколько комплексных отделений, названных отделениями главного конструктора заказа. Эти отделения создавались уже по тематическому принципу: отделение систем управления баллистических ракет, отделение системы управления для космических аппаратов, отделение систем управления для крылатых ракет и, конечно, отделение по уникальной системе управления ракеты «Энергия».

Из квазисамостоятельных (так как ни одно из них готового продукта не делало) отделений нужно было создать конструкторские бюро, которые самостоятельно могли выполнить заказ. В этих КБ должны были быть и теоретики, и прибористы, и конструкторы, и комплексники, и испытатели. Предстояло в наиболее компромиссной форме убедить руководителей (или заставить их) согласиться с ломкой существующих отделов и создать новые. Более того, теперь каждый руководитель самостоятельного КБ должен был отвечать за конечный результат, а не критиковать партнеров за то, что они сорвали ему работу. В этом смысле, новая организация работ предъявляла новые и сложные требования к руководителям КБ. Единственное преимущество для них состояло в том, что они стали хозяевами всех ресурсов, выделяемых заказчиком для выполнения работы. Начальник и главный конструктор вновь созданного КБ сам определял зарплату сотрудников, сам решал, какую аппаратуру покупать и сам выбирал партнеров для выполнения работы.

Чтобы смягчить психологическую ситуацию, мы старались практически каждому начальнику бывших отделений дать в подчинение вновь созданное конструкторское бюро, и, как правило, это удавалось.

Тем не менее, очень скоро выяснилось, что новая должность предъявляет такие требования, что не всегда даже лучшие начальники отделений им соответствовали. Для справедливости отмечу, что они сами приходили к этому выводу и старались найти себе другую работу вне «Хартрона».

Но самым главным оставался поиск новой тематики, чтобы она состояла в сложных СУ (и у нас не было конкуренции), а заказчик был платежеспособен. Мы набили себе немало шишек, и некоторые из них до сих пор «украшают» лицо фирмы.

Многие из первоначально созданных КБ не выдержали, их пришлось закрыть. Но при новой структуре это были отдельные неудачи, а в целом «Хартрон» продолжает жить и работать.

Всем было ясно, что при всех недостатках украинской промышленной политики и общей неразберихе в закрытии каждого КБ виноват его начальник, так как внутри фирмы ему были предоставлены и все права, и все ресурсы, и вся ответственность. На руководство фирмы, как это обычно бывает в подобных случаях, вину переложить уже нельзя.

Но, конечно, в новой структуре появились и новые инициативные люди, нашедшие совершенно новую тематику. Ярким примером этому является «Хартрон-Экспресс», занявшийся электронными устройствами для пассажирских вагонов, и, как мне пишут, немало в этом преуспевший, что является заслугой его руководителя В. Н. Макаренко.

Исключительно удачный пример нового поколения руководителя в новых условиях Борис Андреевич Толмачев, возглавивший «Хартрон-Инкор». На этом примере стоит отдельно остановиться. В старой структуре он являлся начальником 37-го отдела теоротделения. Отдел у него был исключительно сложный, так как состоял из абсолютно различных по профилю работы секторов. Во-первых, традиционный сектор аппаратуры для отработки системы стабилизации, где приходилось обслуживать и аналоговые, и цифровые моделирующие установки. Во-вторых, сектор исследовательских стендов (на сленге — ИС), предназначенных для отработки бортового программного обеспечения. ИС — весьма сложное сооружение, включающее реальную бортовую вычислительную цифровую машину, устройства ее сопряжения с универсальной ЦВМ, моделирующей внешнюю среду, и многочисленную технологическую аппаратуру, позволяющую работать с БЦВМ, а также сектор механических стендов для воссоздания реальных нагрузок, действующих на рулевые приводы ракеты в полете. Эти механические стенды настолько сложны, что для их разработки и изготовления применительно к ракете «Энергия» была привлечена специальная ленинградская фирма, а для их размещения строились специальные корпуса. И вся эта совершенно разнохарактерная аппаратура входила в состав отдела 37, руководимого с самого момента создания Б. А. Толмачевым. До сих пор не понимаю, как ему удалось со всем этим справляться, сохраняя выдержку и спокойствие. При этом — он один из самых порядочных людей, с кем я работал.

После реорганизации он возглавил совершенно новую для нас структуру, которая взялась и, достаточно успешно, за разработку так называемых «систем релейной защиты» для электрических подстанций, огромных табло для железнодорожных вокзалов и др.

Вот что такое талантливый инженер-руководитель. При этом он мог получить от центра, главным образом, только моральную поддержку и, так сказать, флаг «Хартрона». Такими сотрудниками, как и В. А. Батаевым, А. В. Беком, Ю. М. Златкиным, И. Д. Григоровой и не только, можно только гордиться. Жаль, что нет возможности назвать их всех.

О Вахно Н. И., теперь возглавляющем «Хартрон», я уже и не говорю, тем более, что это предложенная мной кандидатура на пост президента «Хартрона», которую я считал наиболее подходящей.

С работами по ракетно-космической тематике полностью справляется и «Хартрон-Аркос» во главе с Ю. М. Златкиным, но здесь успех дела зависит от разработчика ракеты или космического аппарата, так что себя винить нам не в чем.

Решение о внутренней реорганизации «Хартрона», которое удалось законно провести после преобразования его из полностью государственного предприятия в подлежащее акционированию и приватизации, было совершенно правильным и способствовало выживанию фирмы.

Проведенная реорганизация полностью изменила и характер моей работы. Я стал дальше от техники, т.е. от того, в чем я разбирался (речь идет о РКТ). Теперь уже все зависело от моего личного авторитета в глазах новых руководителей КБ, так как и технически, и финансово они стали полностью самостоятельными. По сути дела, реально я не мог изменять ситуацию, разве что путем замены руководителя, что является крайним и весьма нежелательным случаем. Мои возможности в этом определялись тем, что в большинстве из них Хартрону принадлежала большая часть уставного фонда этих дочерних предприятий.

Говоря о наших первых шагах, нельзя с чувством глубокой благодарности не вспомнить о созданном нами в Москве совместном предприятии, главном представителе «Хартрона» в России. Это была инициатива все той же Ирины Дмитриевны Григоровой (бессменной руководительницей нашей планово-экономической службы). Правда, другие времена — другие люди. После моего ухода руководство всей финансово-экономической деятельностью «Хартрона» в целом возглавил сравнительно новый для «Хартрона» человек, а с ним и новый руководитель отдела, ранее руководимого Григоровой, так что и она уже не работает на «Хартроне».

Но в начале нашего пути в «незалежной» Украине именно Григорова нашла двух очень толковых москвичей В. А. Трощенко и М. И. Раскина, которые взяли на себя всю работу в созданном совместном предприятии «Конверс-Электроприбор» и блестяще с ней справились. Я всегда подчеркиваю, что мне везло на толковых и порядочных сотрудников, и эти москвичи блестящее тому подтверждение.

Мы были уверены, что после письменного согласия Президента Украины на акционирование и приватизацию нашей фирмы проблема на уровне украинской бюрократии решена. Но, как это уже часто с нами случалось, мы ошиблись. Одна из острот, пользовавшихся популярностью в теоротделении, формулировалась так: «в чем сила коллектива? — в безответственности». Это своеобразная модификация одной из формул «мерфологии».

Украинская бюрократия в силу собственного невежества и злобы, а также стремления сохранить рычаги командования предприятием (не только нашим) на всех уровнях была против приватизации. Доводы ее абсолютно бессмысленны, но сути дела не меняют. Мы прошли все ее круги и везде пытались договориться действовать по украинским законам, но безуспешно. Мы не могли давать большие взятки, чтобы получать по очереди визы многочисленных начальников. Для этого нужно было быть не научно-исследовательской организацией, а заводом, производящим продаваемую продукцию. Нам никто формально не отказывал, но проводились непрерывные действия, чтобы нам помешать, включая распоряжения Кабинета Министров. Мы тратили огромные усилия, чтобы их отменить, но очередной чиновник все равно придумывал способ остановить дело. И бюрократия победила.

По действующему сейчас распределению акций государству принадлежит, по крайней мере, на 3 года, более 50% акций «Хартрона», так что мы остались, по сути, государственным предприятием в глазах потенциальных инвесторов и не можем рассчитывать на серьезных партнеров и инвестиции.

Проведенная нами реорганизация внутри фирмы позволила некоторым из созданных структур найти себе партнеров и инвесторов, так что «с поганой овцы хоть шерсти клок». В классическом для нас случае с американским «Вестингаузом» американцам принадлежит 60% нашего совместного с ними предприятия «Вестрона», и он процветает (и не только по украинским меркам), но даже такие конкретные доказательства бессильны.

Пройдет немало лет, когда очевидные вещи, что государство наименее хороший собственник, примет большинство, и бюрократия с этим смирится, так что в конце концов и эту проблему Украина как-то решит, но, как писал Н. А. Некрасов «жаль только жить в эту пору прекрасную уж не придется ни мне, ни тебе».