 |
|
 |
|
|
|
|
В.В. Кирилин Воспоминания бывшего командира 38 ракетной дивизии |
Мое становление в должности начальника штаба дивизии и командира дивизии проходило в период перевооружения. Управление повседневной деятельностью в этот период имеет свои особенности, но они типичны для всех строящихся и находящихся на перевооружении дивизий. Общая система управления объектом должна быть интегрированной, система управления дивизией и система управления строительными организациями должны быть до определенного уровня сопряжены и иметь возможность гибко реагировать на складывающуюся обстановку. Для организации взаимодействия и контроля за ходом перевооружения создаются на определенных этапах оперативные группы из представителей верхних звеньев управления организаций, участвующих в строительстве и монтаже. Эти представители функционируют и вне рамок оперативных групп. Затруднение в управлении вызывало то, что не было единого документа, определяющего полномочия, ответственность и функциональные обязанности этих групп. Теория ситуационного управления достаточно хорошо разработана. Управление в кризисных ситуациях рассматривается в рамках этой теории. В повседневной деятельности разрабатываются планы действий, проводятся тренировки с органами управления и личным составом, привлекаемым к ликвидации последствий аварийных ситуаций на объектах инфраструктуры, которые могут возникнуть под воздействием различных факторов, в том числе резко меняющихся климатических условий, техногенных аварий, влияния человеческого фактора (ошибки при принятии решений, самовольное оставление части с оружием) и т.п. Как правило, эти факторы действуют в течение некоторого времени, и созданные под воздействием их ситуации, разрешаются с изменением условий. Кризис — это состояние системы, которое может привести к разрушению механизма ее функционирования. Это состояние препятствует саморазвитию системы. На объекте сложилась ситуация под воздействием факторов, действовавших в течение всей моей службы в дивизии. Поэтому управление в такой обстановке я условно называю «кризисным управлением». К этим факторам я отношу в первую очередь ошибки и просчеты, допущенные в выборе места дислокации дивизии. Действительно, не были учтены возникающие в зимний период экстремальные погодные условия, прежде всего высокий снежный покров, в том числе на многих боевых стартовых позициях (БСП), что сказывалось не только на жизнедеятельности дивизии, но и на состоянии боеготовности. Думаю, что руководство РВСН имело представление о допущенных просчетах, но этот факт не афишировался. За все время моей службы в дивизии с марта 1975 года по август 1981 год Главком РВСН дивизию ни разу не посетил. Его заместители в зимний период бывали на объекте тоже нечасто, и основном, в конце марта-апреля, видели последствия экстремальных погодных условий, так называемых «шайтанов», но в кризисные ситуации не попадали, хотя вылеты с объекта из-за погодных условий иногда задерживались на несколько суток. При выборе места дислокации не было учтено и то, что в этой местности в летний период постоянно создавалась неблагоприятная эпидемиологическая обстановка. В 1975 году, наверное с опозданием, было принято решение о передислокации с Украины частей управления инженерных работ (УИР), которые стали прибывать на неподготовленную базу только осенью. Созданная на первом этапе строительства объекта производственная база практически не сохранилась, как не сохранилась и база, которая могла бы обеспечить приемлемые условия быта личного состава строительных частей в зимних условиях. Все это и многое другое создало хроническое отставание от директивных сроков строительства и монтажа, которое сохранилось на всем этапе перевооружения вплоть до конца 1979 года. При принятии решений на форсирование работ с целью уложиться в директивные сроки сдачи объектов в эксплуатацию и постановки их на боевое дежурство любой ценой практически не учитывалось состояние людей, принимающих участие в этих работах. У многих из них от постоянных перегрузок проявлялся синдром хронической усталости, что приводило не только к переворачиванию заправщиков с компонентами ракетного топлива, но и к последствиям, непосредственно влияющих на состояние боевой готовности. Недостаточность сил и средств на объекте, задержка сроков поставок строительных материалов приводили к тому, что периодически для принятия решений на месте в дивизию прилетали комплексные группы по изучению состояния дел и оказанию практической помощи. Эти группы отличались от групп, что работали в войсках, принципиально тем, что в их состав входили руководители, имеющие право привлекать на объект дополнительные силы и средства для решения возникших проблем. Между собой мы называли их «сборными». Сборную №1 возглавлял заместитель Министра обороны СССР по строительству и расквартированию войск генерал-полковник Шестопалов Н.Ф. Группа прилетала в дивизию 1-2 раза в год. Старшим в сборной № 2 обычно был начальник Главного управления специального строительства МО (ГУСС) генерал-лейтенант Вертелов К.М., потом генерал-лейтенант Чеков Н.В., впоследствии ставший заместителем Министра обороны. Эта группа работала в дивизии 2-3 раза в год. В состав групп входили также представители министерств и главков, участвующих в строительстве в качестве субподрядных организаций. В этих группах работали от промышленности Бакланов О.Д., Кучма Л.Д., Матренин А.С., Ударов Г.Р. и другие, от РВСН - начальник Главного инженерного управления (ГИУ) генерал-лейтенант Климов М.П., которого впоследствии сменил генерал-лейтенант Свотин П.П., начальник Главного управления комплектования (Главкомплекта) генерал-полковник Аверьянов И.А. и конечно же командующие армией Шевцов Иван Андреевич, а затем Герасимов Владимир Иванович. С командующим армией, как правило, прибывал и помощник по строительству полковник Беляев Е.И., а впоследствии полковник Баранов Б.Н. Обычно группы работали в течение 2-3 дней. Участвуя в их работе, я очень многое почерпнул и, как управленец, многому научился. Группа начинала работу с заслушивания о положении дел на объекте. Обычно докладывал начальник управления инженерных работ (УИР) полковник Максимович Григорий Артемович или его заместитель полковник Прутцев Борис Алексеевич. Это были опытные, битые жизнью на стройках руководители. Несмотря на хронические отставания в течение всего периода перевооружения и довольно частые провалы в состоянии воинской дисциплины, вопрос о смене руководства УИР никогда не ставился. Шестопалов, Вертелов и Чеков их ценили. На втором этапе работы организовывался вылет вертолетом или выезд на автотранспорте на все объекты, где шло строительство, в том числе и на объекты соцкультбыта, сроки окончания строительства которых также постоянно срывались. Изучалось реальное состояние дел на объекте, то есть готовились исходные данные для принятия решения. После общего объезда (облета) объектов члены группы изучали состояние дел на объектах по своим личным планам. На третьем этапе проводилось совещание, так называемый «круглый стол», где обсуждались реальное состояние дел на объекте, причины отставания и какие меры необходимо предпринять. Докладывали члены комплексных групп. Шестопалов или Вертелов изредка задавали уточняющие вопросы и давали те или иные указания, что, на их взгляд, необходимо было сделать. То есть шел поиск нужных решений. Затем объявлялся перерыв на 1,5-2 часа и мне на практике преподносили методы программно-целевого и сетевого планирования.
Работа, как правило, шла под руководством Прутцева Б.А., в ней самое активное участие принимали ведущие специалисты УИР и члены комплексных групп. Это опытные, грамотные, знающие свое дело инженеры-строители: — начальник технического отдела полковник Драч Иван Минович; — начальник производственного отдела капитан Грибанов Владимир Григорьевич; — начальник монтажного отдела майор Семичастный Виктор Федорович, которого впоследствии сменил полковник Парфенюк Василий Александрович. Володя Грибанов вскоре ушел на повышение, стал начальником УИР. Мне пришлось с ним работать, когда я был уже командующим Винницкой армией. Представителями ГУССа были: — главный механик главка полковник Смирнов Александр Иванович; — начальник автоотдела полковник Воргушин Владимир Степанович; — и начальник управления материального снабжения генерал-майор Жоромский Аркадий Геронимович, который активно помогал нам в реализации плана социального развития городка. С методом сетевого планирования я был знаком и прежде. В технологии регламента на ракетном вооружении широко использовались сетевые графики. В дивизии и полках, в случае необходимости, разрабатывались графики экстренного восстановления боеготовности пусковой установки (ПУ), находящейся на регламенте. В Перми я принимал участие в разработке плана восстановления боеготовности ПУ, с которой был проведен пуск (аналог планов подготовки повторных пусков, отрабатываемых на учениях). К методам сетевого планирования можно отнести и разработку планов подготовки и проведения регламентов, и подготовку к выходу на полевые позиции полков СПУ, а также графики набора готовности к проведению регламента и к выходу на полевые позиции этих полков, которые организуют и исполняют звенья управления дивизия — армия. О методах программно-целевого планирования я в то время практически ничего не знал. Меня поражала методика принятия решения, глубина проработки и детализация планов, отрабатываемых в крайне ограниченные сроки времени. Возможность и широта привлечения на объект дополнительных ресурсов, которые, как правило, прибывали в нужном количестве и в нужное время. Не разрешалось, например, начинать бетонирование ствола шахты, пока на объекте не будет создан запас цемента щебня и песка на полный цикл бетонирования. Так что учиться было чему. Приходило понимание, что одним из принципов планирования является принцип соответствия задач имеющимся ресурсам. Планы проведения автономных и комплексных испытаний при приеме в эксплуатацию и приведения в готовность к боевому применению разрабатывались с помощью методов сетевого планирования, но с учетом отставания сроков сдачи объектов в эксплуатацию, поэтому часть этих операций совмещалась и проводилась одновременно. Это были, по сути, технологические графики. При этом физические нагрузки на личный состав учитывались не полностью, а такой подход приводил порой к крупным неприятностям. Однажды при приведении первого БРК в готовность к боевому применению во время следования на боевую позицию сошел с полотна дороги и лег на бок заправщик окислителем. Когда я прибыл на место происшествия, работами по ликвидации его последствий руководил полковник Пастушенко Е.Ф., заместитель главного инженера армии, впоследствии заместитель командующего армией по вооружению, генерал-майор. Понимая все это (а опыт работы с окислителем у меня был еще по службе в ракетных войсках средней дальности), посовещавшись с Ефимом Федоровичем, мы все же решили, даже несмотря на интенсивное парение окислителя, работы по подъему цистерны не прекращать. Свое решение мы довели крановщику капитану Хомченко Ю.Д. и старшим на БАТах и строго предупредили, что подъем цистерны не останавливать до тех пор, пока полковник Пастушенко Е.Ф. взмахом руки не подаст команду. Всех, не участвующих в подъеме, удалили на 50 метров на безопасное место, так как своими советами и криками они только мешали работе. Цистерну подняли. Теперь нужно было разобраться в причинах случившегося. Водитель автопоезда с окислителем все происшедшее объяснил своей усталостью. Оказалось, что в этом месте дорога резко с уклоном уходила в сторону, поэтому освещение фарами исказило ее очертание. Скорость автопоезда была приличной, так как он опаздывал к установленному времени прибытия на БСП, и, двигаясь по прямой, водитель не справился с управлением и, как результат, автопоезд съехал с насыпи и завалился на бок. Но дело было не в водителе - капитане группы заправки трб. Я считаю, что первопричиной случившегося было требование Главкома проводить работы по приведению БРК в готовность к боевому применению только расчетами, состоящими из офицеров и прапорщиков. Постановка полков на боевое дежурство, безусловно, должна была укладываться в директивно установленные сроки или проводиться досрочно, без учета того, что строители со сдачей БРК в эксплуатацию постоянно опаздывали, и поэтому работы на пусковых установках приходилось вести параллельно - часть ПУ была почти готова к боевому применению, а на части ПУ продолжались пусконаладочные работы, но и в том, и в другом случаях были задействованы расчеты трб. Нагрузка на них резко возрастала, накапливалась усталость, что и приводило к серьезным последствиям. Цикличность заправки была такова: забор компонентов ракетного топлива (КРТ) на технической позиции, марш на очередную БСП, заправка ракеты, возвращение на техническую позицию, 4-5 часов на отдых и опять забор компонентов. Чем больше было расстояние между технической позицией трб и очередной БСП, тем меньше времени оставалось на отдых. В технологических же графиках возрастание нагрузки на расчеты практически никак не учитывалось. Аналогичный случай с переворачиванием цистерны с окислителем имел место и ранее на этапе строительства в 1970 году, но пролива удалось избежать. Создавался порочный круг: чем больше интенсивность нагрузки, тем выше риск возникновения нештатных ситуаций и снижение возможности управления рисками. Признание руководством РВСН факта возрастания нагрузки в 5-7 раз само по себе мало чего стоило. Заместитель Министра обороны генерал-полковник Шестопалов Н.Ф. понимал эту проблему, но основные усилия сосредотачивал не на устранении системных недостатков, а на решении главной задачи — уложиться в директивные сроки сдачи БРК в эксплуатацию. Работа этих комплексных групп («сборных») проходила в основном осенью, когда состояние строительных и монтажных работ действительно становилось критическим. При этом все внимание уделялось положению дел на объекте, который по плану должен быть сдан, а задельному, то есть очередному, снятому с боевого дежурства БРК, внимания уделялось явно недостаточно.
За 2-3 месяца до сдачи БРК в эксплуатацию на объекте организовывалась работа оперативных групп ГУСС, которые обычно возглавляли генерал-майор Баранов Евгений Ефимович или генерал-майор Троян Яков Яковлевич. Практически постоянно на объекте находился представитель начальника ГУСС полковник Лобачев Анатолий Семенович. С ним мне приходилось контактировать очень часто в ходе планерок, которые проводились ежедневно, правда, в них и участвовал не более 2-3 раз в неделю. В ГИУ РВСН функционировал штатный командно-диспетчерский пункт (КДП), который возглавлял полковник Кузнецов Николай Федорович. Он периодически бывал на объекте, и его я знал хорошо. Постоянным же представителем ГИУ был подполковник Борунов Юрий Николаевич. Для оперативного решения вопросов, возникающих в процессе проведения строительно-монтажных работ, поставки оборудования, конструкций и материалов, наличия монтажных бригад от заводов-поставщиков оборудования для проведения монтажных и пусконаладочных работ на объекте была создана своя оперативно-диспетчерская группа (ОДГ), которая о ходе работ систематически докладывала в ОДГ объединения и на КДП ГИУ. Группа была нештатной и комплектовалась наиболее перспективными офицерами за счет полков, снятых с боевого дежурства. В составе этой группы работал и будущий начальник штаба дивизии капитан Курилов В.Е. В управлении процессом строительства и монтажа оборудования участвовали на ведущих ролях начальник отделения капитального строительства (оке) соединения подполковник Ананьев Вадим Михайлович, инспектора оке, которые проверяли качество строительных работ и соблюдение требований СНиП и технологий. Качество монтажных работ проверяли также офицеры военной приемки, которую возглавлял подполковник Осипов Владимир Григорьевич. Представителями Министерства общего машиностроения на объекте были полковники Бурков Р.А., Панов А.И., Лысенко М.З. «Оригинальной» личностью был начальник комплекса монтажа Веретенников К.В., который бравировал личным знакомством по прежней работе с Министром обороны Устиновым Д.Ф., и, действительно, не раз из моего кабинета выходил по «ВЧ» на приемную Министра обороны и с кем-то общался. В конце концов, ему запретили это делать, так как он превышал свои полномочия. От службы ракетного вооружения дивизии в планерках участвовали: главный инженер дивизии Глушков В.М., его заместитель Харченко В.Т. и командиры групп трб. Иногда совещания по рассмотрению состояния строительно-монтажных работ проводились в Москве под руководством Ударова Г.Р. Это был управленец сталинской школы в возрасте 70 лет, волевой, решительный, не терпящий никаких возражений. У него также можно было многому научиться. Перед этими совещаниями, как правило, мы у начальника ГИУ проводили анализ состояния дел на объекте и решали какие вопросы будем поднимать на совещании, обязательно ставя об этом в известность руководство ГУСС и УИР. Конечно, совещания приносят пользу только в том случае, если они тщательно подготовлены, и в этом я неоднократно убеждался, участвуя в совещаниях, проводимых Ударовым Г.Р. Обычно встречал меня в Москве и провожал в аэропорт подполковник Борунов Ю.Н. В этих общениях он открылся мне с совершенно неожиданной стороны. Как-то после одного совещания у меня образовалось окно до вылета самолета в Аркалык и Юрий Николаевич предложил мне заехать к нему на квартиру. Уже с порога я был поражен. Это была не квартира, это был самый настоящий музей с большим количеством высокохудожественных экспонатов-поделок. Оказалось, что Юрий Николаевич увлекался всевозможными поделками из корней, искривленных веток и стволов деревьев и кустарников. Что-то из них доделывал, исправлял, подкрашивал и, в результате, получалось произведение искусства. Кстати, многие будущие экспонаты он нашел в наших Тургайских рощицах. Вообще за время службы мне не раз приходилось встречаться с талантливыми людьми. Их в армии много служило и продолжает служить, только они не всегда раскрываются. Совсем недавно, уже после увольнения в запас, я с удивлением и радостью узнал, что Норенко Юрий Николаевич, с которым меня длительное время связывала совместная служба, прекрасно играет на гитаре и поет. Возвращаясь к системе управления перевооружением, необходимо сказать, что она представляла собой довольно сложную систему с многочисленными связями между ее элементами и с очень сложными личностными взаимоотношениями. Такие системы создавались и функционировали на всех объектах, где шло перевооружение. В этой системе используется метод сетевого управления как организационно-процессуальная форма управления, базирующаяся на применении сетевого графика как формы представления информации о ходе деятельности. Мне же необходимо было определить свое место и роль в этой системе. В этом мне помогало очень мощное средство воздействия на нее — это право утверждать акты приема БРК в эксплуатацию. Нужно было научиться им пользоваться, научиться искусству компромиссов, не нанося ущерба интересам дивизии. Военные строители и монтажники работали зимой в тяжелейших условиях. Но в этих же условиях расчеты трб и ртб снимали полки с боевого дежурства. Однажды я выехал в пятый полк, который снимался с боевого дежурства, на контроль отстыковки головной части (ГЧ) на одной из ПУ. До БСП был подготовлен колонный путь. Для их прокладки обычно уходило несколько суток. Толщина снежного покрова и его плотность были такими, что оббо с его БАТами и ШРС (шнекороторными снегоочистителями) не всегда справлялся с этой задачей. Нередко приходилось обращаться за помощью к директорам совхозов, которые нас выручали, выделяя ШРС, смонтированные на мощных «Кировцах». Я ехал по такому колонному пути, высота отвалов которого местами превышала трехметровую отметку.
Погода начинала портиться, усилился ветер. Вслед за мной на БСП прибыли расчеты трб и ртб. Возглавлял работы по отстыковке заместитель командира трб подполковник Парфенов Игорь Евгеньевич, выпускник академии имени Ф.Э. Дзержинского, которого я знал еще по службе в Перми. В полку, где я был начальником штаба, проходил регламент и одну из групп испытаний и регламента ПУ возглавлял капитан Парфенов И.Е. Впоследствии Игорь Евгеньевич, пройдя должность заместителя командира дивизии, стал начальником одного из испытательных полигонов Министерства обороны, ему было присвоено звание генерал-майора.
|
