Айзенберг Я.Е.
РАКЕТЫ. ЖИЗНЬ. СУДЬБА

Воспоминания

Харьков : Инвестор, 2010
Наш адрес: ruzhany@narod.ru

Структура ОКБ и его коллектив

Как и любая другая организация, ориентированная на выпуск однотипного, чрезвычайно сложного продукта (СУ), ОКБ было построено по такому принципу, что работа была организована по предметным частям СУ, т.е. оно состоит из отделений, каждое из которых делает свою часть работы (теорию, прибор, конструкцию и т.д.) и передает ее другому, конечно, с весьма сложными взаимосвязями и стыковками между ними, так что при необходимости изменений работа возвращается к автору, после чего цикл передач повторяется. Как и у любой другой работающей системы, у этой есть свои преимущества и недостатки, но лучшего для таких ситуаций не придумали. Главная трудность — необходимость постоянного взаимодействия между отделениями, которое их руководство для надежности пытается постоянно контролировать, так что вопросы решаются на высоком административном уровне и достаточно медленно.

Номенклатура отделений в разных организациях, как правило, похожа, но возможны значительные отличия из-за амбиций начальников и исторически сложившейся специализации отделений.

У нас было явно гипертрофированное по численности и объему выполняемых работ теоротделение (около 1300 человек), что, скорее всего, определялось личными качествами начальников других отделений, зорко следивших, чтобы к ним не попала «чужая» работа, тем более новая, и мне, как начальнику теоротделения, приходилось либо брать ее к нам или убеждать создать еще одно специализированное подразделение.

Далее следовало приборное отделение, которое по техническому заданию теоретиков (с участием так называемых «комплексников») разрабатывало электрические схемы бортовых приборов, отрабатывало их на макетах, и передавало конструкторскому отделению. Возглавлял приборное отделение Анатолий Иванович Кривоносов, безусловно, порядочный и толковый специалист.

Аналогичное приборное отделение существовало и для наземной аппаратуры, но оно старалось максимально использовать разработки бортовых прибористов для создания наземных приборов. Оно также передавало электрические схемы своих приборов в конструкторское отделение. Начальники этого отделения изредка менялись, последним, кого я помню, был Виталий Кириллович Копыл, жившей в соседней со мной квартире. К его человеческой порядочности также не было никаких претензий.

Конструкторское отделение разрабатывало на основании электрических схем документацию для производства прибора. До самой смерти его возглавлял Иван Михайлович Брынцев, фантастически преданный идее дисциплины и порядка.

Технологию изготовления приборов в цехах нашего завода создавало специальное технологическое отделение. В этом вопросе мы были не самыми лучшими у себя в Главке, но со своей работой технологи справлялись. После выхода на пенсию начальник технологического отделения Игорь Александрович Авраменко взялся за создание музея истории предприятия и настолько хорошо справился с этим совершенно новым и очень сложным для нас делом, что посещение музея стало обязательной частью экскурсии для самых именитых (и не только) гостей фирмы.

Наш музей, безусловно, был лучшим среди других аналогичных предприятий министерства.

Для заводских проверок изготовленных в цехах опытного завода бортовых и наземных приборов только в нашей организации было создано отделение пультовой аппаратуры. В других фирмах аппаратуру для заводской проверки прибора делал тот же, кто разрабатывал сам прибор. Возглавлял это отделение Виктор Павлович Муханов.

Наконец (или вернее, с самого начала), были комплексное отделение и отделение комплексных стендов.

На этом последнем происходил заключительный этап отработки аппаратуры внутри организации, перед поставкой на КИС головного завода — сборщика ракеты. Организация этой отработки в полном составе бортовой и наземной аппаратуры и была задачей испытателей, называлось это место — стенд комплексных испытаний. В его состав входила вся бортовая и наземная аппаратура ракеты (независимо от того, кто ее разработал). На нем отрабатывалась наземная модификация полетного режима работы, все наземные режимы проверок аппаратуры, а также на нем тщательно отрабатывалась предстартовая подготовка.

За так называемыми исследовательскими стендами теоротделения оставалась отработка реальных полетных режимов, и у нас присутствовала только необходимая для этого БЦВМ, согласующая аппаратура БЦВМ с рулевыми приводами, и сами рулевые приводы, установленные на нагрузочных стендах, воспроизводящих реальные нагрузки, испытываемые приводами в полете. При мощных рулевых органах (на «Энергии» это были сами маршевые двигатели) нагрузочные стенды превращались в большие сооружения, изготавливаемые специальными организациями, для их размещения нам приходилось строить отдельные здания. Все остальное, касающееся движения ракеты, моделировалось на цифровых и аналоговых вычислительных машинах, входящих в те же исследовательские стенды.

Непонятнее всего у нас в ОКБ обстояло дело с комплексниками. Именно они должны были в целом разрабатывать СУ, выдавать технические задания всем остальным и пр.

В большинстве организаций нашего типа так и было, но у нас при переходе к СУ с БЦВМ им удалось большую часть этой работы переложить на теоретиков, у них и квалификации для новых СУ не было, а главное, не было желания. Поэтому, например, только у нас теоретики занимались наземными программами БЦВМ для проверки всей аппаратуры и прочими далекими от динамики ракеты вопросами. Исключение из этого абсолютно ненормального положения попытался сделать А. С. Гончар как бывший многолетний теоретик, когда стал руководить комплексниками по наиболее сложной СУ- «Энергии», но это оказалось намного медленнее, чем у теоретиков.

Таким образом, при нашей структуре разработка каждой СУ велась последовательно-параллельно 6–7 отделениями, между которыми постоянно возникали разногласия, которые кто-то должен был ежедневно решать. Сроки при этом становились очень большими, наша организация всегда оказывалась «крайней», что мы для других это оправдывали сложностью и объемом программного обеспечения (в целом правильно), но наша структура не способствовала ускорению работ.

В такой структуре роль координатора ложится на руководителя фирмы, так как только ему подчинены все отделения. Работа эта каждодневная, не очень интересная, но крайне необходимая. Частично эту роль пытались выполнять и теоретики, и комплексники, но отсутствие формального подчинения отделений кому-либо, кроме генерального директора, сильно мешало делу.

Когда одновременно находящихся в разработке заказов стало много, неэффективность нашей структуры стала очевидной, так как ни одно отделение, по существу, не отвечало за конечный результат — поставку аппаратуры на головной завод, и министерство заставило Сергеева перейти к более правильной организации. Были созданы комплексные отделения по главным заказам, каждому добавили людей из стендового отделения. Получилось отделение «главного конструктора» заказа и во главе их были поставлены главные конструкторы, каждый по своей СУ. Эти титулы не нравились Сергееву, почему он и выступал против, так как до этого Главный конструктор был только он.

Административно перестройка помогла, главный конструктор заказа стал отвечать за его успех а, значит, и заниматься сроками. Квалификации комплексников это, к сожалению, не повысило, так что основной объем не приборной разработки остался за теоретиками, которые продолжали (вместе с комплексниками) выдавать прибористам технические задания на их приборы и разрабатывать программы их проверок.

Создание и производство конкретной аппаратуры требует для этого конкретных и толковых людей, непорядочные люди сравнительно редко бывают толковыми, поэтому большинство технических руководителей в целом соответствовали своим должностям, и в организации существовала нормальная рабочая обстановка. Я, конечно, лишен возможности рассказать обо всех самоотверженных специалистах, чьим трудом и создавались сложнейшие в мире СУ МБР и ракет-носителей, но их у нас было большинство.

Конечно, все хорошими быть не могут, и на общем фоне выделялось два руководителя весьма высокого ранга, чья порядочность (и умение работать) были ниже всякой критики. Для справедливости я их назову, правда, полностью не указывая фамилии, ведь у них есть семьи. Работники ОКБ без труда поймут, о ком идет речь, а для остальных читателей фамилии роли не играют.

Во–первых, как и следовало ожидать при советской системе, это заместитель генерального директора по кадрам В. П. С-ко. Как часто случается, обком партии назначил на это место своего бывшего инструктора. О знаниях нашей техники и говорить не приходится, но хоть не мешать он мог. Но не тут-то было.

Главным для него было ощущение власти над зависящими от него людьми, и он построил (при полном согласии Сергеева) такую систему, что все работники от него зависели. Для иллюстрации творимых им безобразий приведу несколько примеров.

Естественно, в многотысячном коллективе при существовавшей «регулярности» движения городского электротранспорта, опоздания были довольно распространены. В любой другой организации кабинщицы, выдававшие пропуска для прохода, ограничивались записью опоздавших и их списки передавали табельщицам, чтобы те сообщали начальникам отделений. Конечно, находились люди, опаздывающие регулярно, с ними их начальники беседовали или принимали какие-то административные меры. Но это в любой другой организации, а у нас это превращалось в форменное издевательство над сотрудником. Человек, опоздавший даже на одну минуту, на предприятие пройти не мог, а следовал в приемную этого самого С-ко. Там собирались все опоздавшие и в порядке очереди (на что уходила уже не одна минута, а десятки) следовали в его кабинет, где писали письменное объяснение причин опоздания и выслушивали длинную нотацию о недопустимости опозданий, сопровождавшуюся угрозами, что это может повлиять на его перемещение по должности, сроки очередного отпуска и пр. Только после «собеседования» ему выдавалась специальная справка, вернувшись с которой на проходную, он получал свой пропуск. Тратились на это не минуты, а часы, зато садизм С-ко был удовлетворен. Процедура была настолько унизительной, что один из сотрудников нашего отделения чтобы избежать ее, перебегал улицу перед едущим транспортом и погиб под колесами.

Процедура выпрашивания разрешений была бесконечной. Если начальник отделения хотел переместить человека на другую должность, он лично отправлялся к С-ко в назначенное тем время и обращался с просьбой. Следовал ответ: «мы изучим этот вопрос». Спустя некоторое время давалось устное согласие, после чего начальник уже с характеристикой на перемещаемого, подписанной «треугольником», вторично отправлялся на прием в тот же кабинет и вторично беседовал. И думаете, это — все? Как бы не так. Только после этого сотрудник, которого переводили, например, с должности техника на должность старшего техника уже лично в назначенное ему время шел к В.П. (для чего ему выписывали специальную бумагу) и с ним беседовал САМ.

Теперь оставалось ждать, когда выйдет приказ, который должен был подписать уже не С-ко, а Сергеев, и только после этого происходило повышение. Если сотруднику требовалось взять отпуск на день или больше для решения каких-либо вопросов дома, он писал на имя того же С-ко заявление, на котором расписывались все его начальники вплоть до начальника отделения, записывался на прием к В.П. и приходил просить о разрешении о временном отсутствии на работе. Аналогично нужно было поступать, если возникала необходимость перенести время отпуска. Я долго и нудно обо всем этом пишу, чтобы было понятно, в каких условиях работали специалисты, создающие СУ новых МБР. Читать и то надоело, а работать в таких условиях?

Второй пример, естественно, зам. Сергеева по «режиму». Долгое время вплоть до снятия с работы самого В.Г., этот «кгбист» Г. А. Г-ев издевался над сотрудниками.

Он постоянно запугивал Сергеева вмешательством «органов», которым до всего этого не было никакого дела. В отличие от С-ко, Г-вым двигал не садизм, а страх. Он был действующим офицером КГБ, т.е. ему шел положенный оклад и все прочие льготы и преимущества, но на работу он приходил в ОКБ. Будучи абсолютно невежественным человеком, он был уверен, что откуда-то из Москвы к нам поступают огромные государственные секреты, с которыми мы непонятно для него что-то делаем, все время пытаясь их разгласить. То обстоятельство, что секреты создают наши сотрудники в ходе выполнения служебных обязанностей, он понять не мог. Свою главную задачу он видел в том, чтобы воспрепятствовать разглашению. Для этого записывались на магнитофон (были специальные люди) телефонные разговоры с другими городами и для возможности их «деятельности», был запрещен автоматический набор другого города (только заказ через местную АТС), постоянно устраивались проверки каждого листика в портфеле сотрудника и целый ряд подобных абсурдов. Толку от этого никакого не было. Но по любому, даже мельчайшему, «нарушению», сотрудника приглашали к Г-ву, где проводилась беседа (с последующим представлением письменного объяснения) в лучших формах допросов КГБ. После этого, как правило, следовал приказ по предприятию с объявлением выговора или снятием допуска, что означало немедленное увольнение. Особо большое поле деятельности у него открылось, когда разрешили минимальный выезд из СССР.

Г-в любыми способами пытался выяснить об отъезде родственников наших сотрудников (о нас самих и речи быть не могло), после чего следовало снятие допуска с этого сотрудника. Более того, каждый сотрудник предприятия обязан был сообщить об отъезде своего родственника (конечно, речь не идет о членах его семьи, которым выезд не разрешался, а отдаленного, например, двоюродный брат жены).

Г-в боялся малейших претензий со стороны своих истинных начальников из облуправления КГБ и готов был на все применительно к сотрудникам предприятия, чтобы избежать любого выражения их неудовольствия. Пределом его мечтаний было раскрыть шпиона США, засланного к нам (в том, что такие есть, он не сомневался) и получить благодарность руководства и внеочередное звание. У меня было такое ощущение, что в управлении КГБ облегченно вздохнули, когда перевели его на работу к нам. Вернемся к нашим «баранам».